La palabra organización, proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o más individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos. Existe una diversidad de tipos de organizaciones, por ejemplo: universidades, empresas de servicios, colegios, institutos armados, clubs sociales, la familia, etc. Cada uno con sus características específicas que apuntan a una meta a cumplir.

1. Goldhaber: define a las organizaciones como “sistemas abiertos cuyas partes están relacionadas entre sí y con su medio ambiente.
   • La naturaleza de esta relación es de interdependencia debido a que todas las partes del sistema afectan y son afectados mutuamente”.
   • Es decir, un cambio en una parte del sistema (subsistema) afectará a otras partes del sistema.
2. Bartoli: define a las organizaciones como “un conjunto estructurado de componentes e interacciones del que se obtiene características que no se encuentran en los elementos que la compone”.
   • Es decir, que las relaciones que se generan en una organización “X” son características propias y que estas no se encuentran en los entes que la componen.
   • Por ejemplo, la organización familia está compuesta por padres e hijos, existe una relación o vínculo entre ellos, está relación tiene particularidades propias que no están presentes en las características individuales de cada miembro.
   • Bartoli añade “La organización es a la vez acción de organizar, el resultado de esa acción y el conjunto organizado en sí mismo”. El conjunto organizado se refiere al grupo humano hacia un objetivo.
3. Para Scott y Etzioni: organización se define como unidades sociales, colectividad o agrupaciones humanas constituidas o reconstituidas para alcanzar objetivos específicos, con límites relativamente identificables, orden normativo, rangos de autoridad, sistema de comunicación y sistemas de pertenencia coordinados”. E
   • Esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que están relacionados con un conjunto de objetivos.
4. Para Niño: la palabra organización significa “acción y efecto de organizar y conjunto organizado”.
   • La expresión conjunto organizado nos evoca a la empresa en su totalidad, conformada a partir de una distribución formal de responsabilidades.
   • Una Organización, es la forma que asume todas las asociaciones humanas para lograr sus fines de productividad y prosperidad.
5. Reyes: define la organización como “La estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”
6. Sixto Velasco: define la organización como “Agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir”
7. Para Beckles: organización es “estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos”.
   • Las organizaciones como se ha definido es un grupo de personas que generan relaciones, para no generar caos están regidas por estructuras formales.
   • Las personas dentro de las organizaciones intercambian recursos e interactúan con el fin de alcanzar objetivo, por ejemplo información, procedimientos, ventas, relaciones sociales, etc.
8. Guzmán: indica que organización es “La coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue”
9. Koontz & O´Donnell: define la organización como “Agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos. Asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa”
10. Para Massie, organización es “La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e Integra sus actividades hacia objetivos comunes”
11. Algunos portales de administración en Internet definen a las organizaciones como una “unidad social coordinada consiente, compuesta por dos o más personas que funcionan con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes”.
    • Según esta definición podemos mencionar que organización pueden ser empresas de servicios, productos, escuelas, hospitales, iglesias, militares, tiendas, departamentos de policía, organización de gobiernos locales, etc.
12. Otros, manifiestan que la organización está enmarcada en los procedimientos, normas y métodos, definiendo a la organización como “un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben sujetarse a todos sus miembros así valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos”
13. Se ha precisado que las organizaciones son entes sociales integrados por dos o más individuos para alcanzar metas y objetivos teniendo como soporte las normas, procedimientos y métodos que las rige.
    • Siendo los seres humanos la esencia de las organizaciones es importante mencionar la posición de la teoría de las relaciones humanas en la organización.
14. Esta teoría nos propone que los miembros de la organización deciden qué funciones desempeñan y cómo hacerlos.
    • Promueven el modelo de comportamiento humano basado en la autorrealización (proceso por medio del cual el ser humano desarrolla conocimientos, destrezas y habilidades individuales)
    • Es decir, cuanto más satisfecho se encuentra con su organización, más dispuestos están a trabajar por ella.
15. A pesar de que la teoría de las relaciones humanas propone el desarrollo del ser humano para el desenvolvimiento eficaz de las organizaciones, Likert, propuesto por Kreps, señala que existen cuatro tipos de sistema de diseño de organización:
    • Explotador autoritario: caracterizado por el alto grado de control y autoridad, es el más eficaz y el que más se utiliza en las organizaciones formales. Los trabajadores están limitados en la planificación y en la toma de decisiones.
    • Benévolo Autoritario: los trabajadores contribuyen poco en las decisiones de las organizaciones pero los directores le permiten exteriorizar sus quejas y opiniones. La retroalimentación repercute al mínimo sobre las operaciones de la empresa. Es un poder manipulado que se otorga al empleado.
    • Consultivo: alienta la comunicación entre dirección y empleados pero la dirección tiene confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones adecuadas para la organización. El director reconoce la labor del empleado acepta sus propuestas pero no es determinante.
    • Participativo: se alienta al trabajador a participar totalmente en el establecimiento de metas y en la toma de decisiones. Se depende de la retroalimentación del trabajador y las ideas para dirigir la organización.
16. Este último enfoque comulga con la teoría de las relaciones humanas, pues si las jefaturas de equipo no introducen la participación continua de los trabajadores, no fomenta la retroalimentación, no se nutre de ideas, la organización desperdicia potencial humano para la innovación de procesos y servicios; a su vez, el grupo humano se sentirá disminuido por la falta de ofertas de mejoras (sea salarial o simbólica)
17. En contra parte, Kreps plantea la “La Teoría de Sistemas Sociales de la Organización”.
    • Esta teoría se desarrolló para detallar el modelo descriptivo de los procesos de la organización.
    • Esta teoría nos menciona que la organización es “un conjunto complejo de partes interdependientes que interactúan para adaptarse a un entorno constantemente cambiante, con el fin de lograr objetivos”.
    • Algunos de los componentes claves de la organización son los miembros individuales de la organización, los grupos estructurales y funcionales y las tecnologías y equipos de la organización.
    • Cualquier cambio influye sobre un componente afecta inevitablemente a los otros componentes del sistema.
18. Kreps menciona lo siguiente:
    • Las organizaciones son sistemas, cada sistema recibe recursos o entradas de su entorno, procesan estas entradas y exportan productos o salidas a su entorno.
    • La salida del sistema nunca es la misma de su entrada.
    • La organización hace entradas con el fin de efectuar salidas que ayudaran a cumplir sus metas (modelo de transformación) por ejemplo: clientes, dinero, tecnologías, materiales, alimentos, personal y exporta productos: bienes, entretenimiento, información procesada.

Como se mencionó anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones.

• Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administración y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones - clasificados según sus objetivos, estructura y características principales - se dividen en:
• • Organizaciones según sus fines
  • Organizaciones según su formalidad y
  • Organizaciones según su grado de centralización

Organizaciones Según Sus Fines: 

Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:

• Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
• Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. 
• • El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Según su Formalidad:

Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:

• Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reunen de nuevo. 
• • Està basada en la división racional del trabajo y en la diferenciación y la integración de sus órganos. Se debe entender a la diferenciación como la distinción de características o cualidades diversas, y a la integración, como la constitución de un conjunto.
  • La organización formal está representada por el organigrama.
  • • Es la organización planificada, es decir, la que aparece en el papel, aprobada por la dirección y comunicada a todos los participantes mediante manuales de la organización, descripción de cargos, organigramas, normas y reglamentos internos. 
    • La organización está integrada por diferentes tipos de áreas funcionales o de departamentalización, cada una de la cuales incluyen una serie de procesos relacionados y especializados. 
    • Por ejemplo: producción, adquisiciones, ventas, bodega e inventarios, entre otras, cuyo establecimiento depende de la naturaleza de la organización.
  • Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. 
  • Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:

• • • Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales.
    • • El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
      • De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas.
      • Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
    • Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones.
    • • Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones.
      • El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
    • Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas.
    • • En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo.
      • En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí.
      • Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.
    • Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.
    • • No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido.
      • Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones.
      • La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza.

Organizaciones Informales:

Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. 

• Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización.
• Emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, y a partir de las relaciones interpersonales.
• • La organización informal surge a partir de las relaciones de amistad entre las personas y grupos informales que no figuran en el organigrama ni en otro documento formal de la organización.
  • Está constituida por las interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que la organización informal trasciende y sobrepasa la organización formal en tres aspectos.
  • •  En la duración
    • En la localización
    • En los asuntos del negocio
  • Organización como la segunda función del proceso administrativo. En este sentido, significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de administrar y establecer relaciones y atribuciones a cada uno de ellos.

Organizaciones Según su Grado de Centralización:

Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:

• Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
• Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.

En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso.

Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada.

Otros tipos de Organizaciones:

En este punto, es necesario señalar que una misma organización puede tener las características de dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer - en pocas palabras - sus fines, estructura y características principales. A continuación, veamos algunos ejemplos:

• Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene la última palabra).
• Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país donde se encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello.
• Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo, podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fé de su existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.
• Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la policia, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de organizaciones.
• Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONG´s internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción.
• Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para realizar alguna actividad específica, como reunir regalos para obsequiarlos a niños pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc...
• Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones, la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.

FUENTE: «Introducción a la Teoría General de la Administración», Séptima Edición, de Chiavenato Idalberto, McGraw-Hill Interamericana, 2006, Págs. 2 y 160 al 172.

Organizaciones jerarquizadas:

Las organizaciones jerarquizadas y verticales se caracterizan por tener muchos niveles administrativos y una jerarquía alargada, lo cual origina una configuración semejante a una pirámide. Era el modelo tradicional de la organización. 

Organizaciones aplanadas:

Las organizaciones aplanadas y horizontales se caracterizan por tener pocos niveles administrativos, jerarquía baja, y porque la base esta próxima a la cima de la organización.

El tamaño es una de las variables que más afecta el diseño organizacional. El tamaño organizacional representa el volumen de las personas, recursos, arquitectura y operaciones de una organización.

El tamaño generalmente depende de la evolución de la organización. La evolución o ciclo de vida de las organizaciones representa las diferentes etapas de crecimiento de la organización en el transcurso del tiempo. A pesar de que el patrón varía de una organización a otra, se pueden concentrar cuatro etapas  distintas en el ciclo vital de las organizaciones.

Fuente: Idalberto Chiavenato.  Administración en los nuevos tiempos.

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas:

• La estructura formal
• La estructura informal.

Antecedentes

Enfoque sociológico: Estructuralismo

Enfoque construido por sociólogos, donde se relaciona el análisis de la organización social hasta cualquier tipo de institución. En el estructuralismo se manejan conceptos básicos como el concepto de estructura como la ordenación de la organización de todas sus partes y la relación que tienen entre ellas

Max Weber es un sociólogo alemán que aporto mucho a esta escuela y el consideraba tres conceptos importantes:

1. El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y conocido entre todos lo que tenga relación con la función pública, que vendría siendo como la ineficiencia organizativa.
2. Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre otras personas.
3. Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un modelo de este debe estar integrado por: una máxima división de trabajo, jerarquía de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administración, calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción.

Tipos de estructura organizacional

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de las actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero también todo lo que surge de manera espontánea de la interacción entre los integrantes.

Tomando en cuenta estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formas e informal.

Estructura formal:

• Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.
• En la figura siguiente se muestra que la estructura formal esta integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre si a través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está regida la estructura formal de la organización.

Estructura informal: 

• Su origen esta en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura siguiente, donde se observan algunos que dan origen a este tipo de estructura.
• La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las formales . En la figura que se muestra a continuación, se observa que la estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas verbalmente de manera pública.

Organigramas lineofuncionales

Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineofuncionales debido a que la división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se representan de forma gráfica. 

Para la realización de un organigrama existen significados y reglas en los gráficos, se mencionan algunas

• En el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas punteada
• Las líneas como de autoridad deben salir de la parte inferior del rectángulo
• Deben encerrarse en un rectángulo el titulo del cargo
• Ideal si se incluyen los nombres de quien esta a cargo del puesto.

Tipos de organigramas 

1. Por el tipo de naturaleza: se dividen en tres tipos:
   • Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede ser un organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una área.
   • Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una empresa
   • Mesoadministrativo: Involucra a una o mas organizaciones pero de un mismo giro.
2. Por su finalidad: están integrados por cuatro subcategorías:
   • Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de manera publica, para que cualquier persona los pueda visualizar.
   • Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional.
   • Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la estructura de la organización y este cuenta con un instrumento.
   • Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito.
3. Por su ámbito: Esta clase se subdivide en tres tipos.
   • Generales: Contienen informacion representativa de una organización hasta determinado nivel jerarquico, dependiendo de su magnitud y caracteristicas, por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrrelaciones; se llaman tambien "Carta Maestra".

4. Por su contenido: Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y unidades. A continuación se detalla cada uno:

5. Por su distribución gráfica: En este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.

• Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles jerárquicos, la autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la periferia.
• El organigrama sectorial o radial permite representar la estructura organizacional de manera compacta.
• No obstante presenta ciertas limitaciones técnicas pues dificulta la representación de órganos auxiliares muy variados.
• El organigrama radial también es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerárquico. La autoridad máxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerárquico a medida que se aproxime a la periferia.

1. Contenido del Organigrama.- Un organigrama básicamente debe contener tres cuerpos con los siguientes contenidos.

2. Las figuras geométricas. Las figuras geométricas simbolizan o representan a las unidades de trabajo que componente la estructura de organización dibujada en la gráfica.

Se recomienda utilizar las figuras con valor genérico para representar unidades semejantes. De ese modo, el diagrama representa un plano fiel a la realidad, no resulta repetitivo y estéticamente luce mejor.

En la preparación del diagrama se recomienda, además, abstenerse de utilizar una figura geométrica para representar aquel componente de trabajo que realiza una labor con carácter esporádico.

• Ese es el caso, por ejemplo, de grupos de trabajo como comités o juntas (internas en la institución) a las cuales se les asigna funciones particulares a desarrollarse en forma no recurrente.
• En éstas las personas desempeñan en adición a la labor diaria y permanente, actividades esporádicas.
• La unidad regular de trabajo opera ininterrumpidamente.

En las figuras geométricas:

• Se utiliza un solo color
• Se escriben sin abreviaturas, solo con mayúsculas
• Los tamaños disminuyen con los niveles.

Las figuras más utilizadas para diseñar el diagrama de organización son:

• Rectángulo. Es la figura geométrica que mejor desempeño tiene en el organigrama por su representación y por la disponibilidad de poner los nombres. La proporción de la figura deberá ser de 2 a 3 o de 1 a 3.

Se debe considerar:

• Rectángulo formado por línea continua
• Rectángulo formado por línea entrecortada

• Círculo
• • Círculo formado por línea continua
  • Círculo formado por línea entrecortada.

• • El círculo elíptico por lo general representa un organismo subsidiario de otro.
  • • Organismo subsidiario es aquel que se crea bajo la jurisdicción de otro organismo, pero tiene personalidad jurídica propia.
    • Se entiende que está en una jerarquía menor que el organismo que lo creó. Sus decisiones y plan de trabajo responden a los intereses que tiene el organismo mayor.
    • Se puede crear por ley, orden administrativa o por la Junta de Directores del organismo matriz. Su función es ayudar al organismo matriz a cumplir con su misión, ya que lleva a cabo una labor especializada y específica.
    • Es una situación que puede darse en las corporaciones o agencias que tienen tesoro propio.
• Cuadrado y otras figuras geométricas con línea continua o discontinua. 
• • Es una figura que se está utilizando más frecuentemente para reflejar estructuras de organización grandes.
  • Por necesidades de diseño el cuadrado acomoda mas adecuadamente las unidades de trabajo regulares en el diagrama.

• • Se puede utilizar también para representar organismos, unidades, proyectos, servicios, etc., con situaciones de trabajo o relaciones especiales, las cuales no se haya representado con alguna otra figura, símbolo o signo en particular. Se puede utilizar para representar, entre otras.
  • • Unidades creadas formalmente, pero no establecidas.
    • La existencia de componentes o proyectos o programas que se dejan sin desarrollar, cuando éstos quieren destacarse.
    • Proyectos, servicios u organismos que aunque no forman parte integrante de la entidad, mantienen con ella alguna relación especial no permanente.
    • Proyectos, servicios u organismos que forman parte de la entidad, pero no son creados con carácter permanente.
• Ejemplos de figuras geométricas convencionales de mayor uso en un organigrama.
• • La figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

• Las líneas. Las líneas que unen los componentes orgánicos en el diagrama indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre éstos, o lo que es lo mismo, entre una figura geométrica y otra. Los organigramas más frecuentes suelen presentar una sola clase de línea pero en algunos casos puede observarse la existencia de distintos tipos de trazos, cada uno de los cuales representará un tipo especial de relaciones.
• • Los siguientes conceptos se deben considerar para dibujar las líneas:
  • • El punto de origen y de terminación de la línea. El punto de arranque u origen ilustra donde radica la autoridad o de donde surge la relación especial que existe. El punto de terminación indica la unidad sobre la cual recae esa autoridad o el componente con el cual se tiene la relación especial. Dado que el vínculo jerárquico supone una relación de contenido bi-direccional, no es necesario que las líneas que lo representan terminen en flechas.
    • • En el diagrama ramificado en vertical, que es el organigrama comúnmente utilizado en el Gobierno, la autoridad fluye de la parte alta de éste hacia abajo (hacia la base) y la responsabilidad se manifiesta en sentido ascendente, pero no es necesario expresar su doble orientación.
      • Es importante que en el diagrama se refleje claramente esta línea de mando, con respecto a cada unidad de trabajo.
      • Es importante, además, que la relación principal de autoridad y responsabilidad se dibuje de modo que todas las unidades de trabajo que dependan de un determinado jefe o supervisor queden ligadas a éste por una sola línea, adecuadamente ramificada como se ejemplifica a continuación.

• Línea continúa. Se utiliza para ilustrar la relación jerárquica normal de autoridad, responsabilidad y subordinación que existe entre los componentes o unidades de trabajo de un mismo organismo o entre el organismo en cuestión y otro exógeno.
• • Las unidades que son partes integrantes de la organización se entrelazan con líneas continuas.
  • El vínculo principal de autoridad o la autoridad de línea debe, en lo posible representarse mediante un trazo visiblemente más grueso que el que se utiliza para el diseño de las figuras geométricas, tal como se expresa a continuación:

• Línea discontinua. Se utiliza para representar varios tipos de relaciones especiales entre componentes de una institución, es decir, para representar las relaciones que no suponen subordinación, ni aún funcional.
• • Su uso debe indicar al pie del organigrama el significado que se daría a cada una de ellas.
  • Debe tenerse presente, además, que las líneas discontinúas deben utilizarse de modo restrictivo o reservarse, en lo posible, para los diagramas analíticos.
  • Entre estas líneas encontramos:
  • • Línea formada por pequeños trazos (----)
    • Línea formada por puntos (….). Representa la relación formal de coordinación y la de control técnico.
    • Línea formada por pequeños trazos y puntos (_._._.). representa la relación bien especial entre organismos, donde el cuerpo rector del organismo adscrito será presidido por el ejecutivo del otro organismo.
• Otras líneas. En los diagramas pueden dibujarse otros tipos de líneas.
• • Como las que mencionamos más adelante.
  • Las mismas se utilizan para representar algunas relaciones especiales o para indicar que la estructura de organización tiene otras unidades o componentes los cuales no aparecen recogidos en el organigrama.
  • Estas situaciones se pueden poner de manifiesto con.
  • • Líneas continúas y flechas
    • Líneas discontinuas y flechas
    • Líneas discontinuas

• Ejemplos de líneas convencionales de mayor uso en un organigrama
• • Las líneas llenas sin interrupción nos indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica

• Los nombres. Es importante la presentación clara, breve y correcta del nombre de la organización y de sus unidades de trabajo, para que no surjan dudas a la hora de presentarlas. Consideraciones que deben tenerse presente:
• • El nombre del organismo debe ser el que aparece en la ley o estatuto que lo crea.
  • Los nombres de las unidades deben cotejarse para asegurarse que están correctamente identificadas. Las unidades deberán designarse con nombres que clara e inconfundiblemente indiquen el quehacer de la unidad.
  • El nombre de la unidad debe siempre describir, en forma breve, la función o funciones que se realiza en la misma para así facilitar la comunicación y el uso de la gráfica. La nomenclatura debe reflejar la función principal que se realiza en la unidad, no el puesto a nivel personal, excepto en el caso del alto nivel gerencial del organismo y en alguna otra situación muy especial.

• La departamentalización de la empresa es el medio para coordinar, organizar y agrupar sus actividades por departamentos específicos, con el fin de facilitar la consecución de sus objetivos estratégicos. A continuación explicamos aspectos básicos de la departamentalización: concepto y tipos.
• Toda estructura de empresa se relaciona directamente con el nivel de calidad de sus resultados. Al igual que ocurre con un escritorio desorganizado, o una ‘cabeza’ desordenada, la empresa debe organizarse según el tipo de necesidades y cultura que la definen.
• Sin embargo, ¿en qué consiste la departamentalización realmente? Esta estructura de la organización por departamentalización estará impresa en cada uno de las personas que forman parte de la empresa. Será el reflejo de lo que para ellos significa pertenecer a este grupo de personas. Porque no olvidemos que las empresas son grupos de personas que realizan algo con valor.
• Así pues, estas conexiones formales de relaciones entre los equipos de trabajo estarán asimiladas y comprendidas en cada uno de los interesados de la empresa. Como ves, la estructura de una empresa va mucho más allá que organizar por secciones la misma.

• Conocer y entender la división adecuada de las funciones de la empresa.
• Reducir y concretar las tareas asignadas a cada trabajador, para que la lleven a cabo de manera más eficiente.
• Genera la especialización, que se basa en la experiencia conseguida por un trabajador respecto a la tarea que desarrolla, lo que repercute positivamente en la calidad del trabajo realizado.
• Ayuda a realizar la mejor selección de los empleados para cada puesto de trabajo determinado.
• La división de tareas genera nuevos puestos de trabajo.
• Facilita la supervisión y control por parte de los jefes.
• Permite el desarrollo de atribuciones específicas en un mismo nivel de la empresa.

Entre las principales características de la departamentalización destacan algunas ventajas y desventajas de la misma, entre estas:

• Refleja la visualización lógica de la estructura empresarial.
• Se preside por la especialización ocupacional y laboral.
• Facilita la comunicación y el entendimiento del equipo con la finalidad lograr una mayor eficiencia en sus funciones.
• En ocasiones la división por funciones establece una barrera que limita la cooperación entre las diferentes áreas.
• Ayuda a organizar una estructura jerárquica de toda la empresa.
• Es propicio para empresas pequeñas, con pocas líneas de producción.
• Se debe controlar la especialización, ya que en ocasiones se exagera y extralimita derivando falta de atención en los resultados globales.
• No es flexible, el proceso de adaptación a cambios es lento, por lo cualquier cambio en la cultura o estrategia empresarial puede poner en riesgo la organización.
• No permite la promoción de equipos con auto gestión, las responsabilidades de los resultados finales en la organización recaen en un solo órgano.

Con base al diseño organizacional que se haya definido a nivel institucional, corresponderá realizar el desglose en un nivel más específico y a mediano plazo.  En este contexto, es el diseño departamental el que ofrece una respuesta a este requerimiento.  La departamentalización consiste en la “agrupación de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas unidades en una unidad total”. 

Una vez determinado el diseño organizacional, a nivel integral, se procede a nivel intermedio a realizar el diseño departamental lo cual comprende definir los elementos propios de cada área, unidad o departamento, con sus diferentes implicaciones y características.

Enfoque funcional: 

Las personas se agrupan en departamentos por habilidades semejantes y actitudes comunes de trabajo; por ejemplo, departamento de contabilidad, compras, ingeniería o finanzas.

Enfoque divisional:

Los departamentos se agrupan en divisiones separadas y autosuficientes basada en un producto, proyecto, programa o región geográfica común. Se basa en diversas habilidades conjuntas y no en habilidades semejantes.

Enfoque matricial:

Se implementan simultáneamente las cadenas jerárquicas funcional y divisional, y se suponen entre sí en los mismos departamentos. Las personas se subordinan a dos jefes.

El enfoque matricial es la combinación de la departamentalización funcional y divisional en la misma estructura organizacional.

Enfoque de equipos:

Una de las más fuertes tendencias de la administración ha sido el esfuerzo de muchas organizaciones respecto a los conceptos de equipo. La cadena jerárquica vertical siempre fue un poderoso medio de control, pero tiene el inconveniente de transferir todas las decisiones hacia la alta dirección, lo cual provoca demora y la consiguiente concentración de la responsabilidad en la cúpula de la jerarquía.

Desde la década de 1990 la organización intenta encontrar medios de lograr empowerment: delegar autoridad y transferir la responsabilidad a los niveles más bajos mediante la creación de equipos participativos capaces de obtener el compromiso de los trabajadores. Este enfoque vuelve más flexibles y ágiles a las organizaciones en el ambiente global y competitivo.

Enfoque de redes:

La organización se convierte en un pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio.     

El más reciente tipo de departamentalización recibe el nombre de organización en “red dinámica”.

La estructura en red indica que la organización separa sus principales funciones en compañías distintas conectadas a través de una pequeña organización central. En vez de juntar las funciones de producción, marketing, finanzas y talento humano en un mismo sitio, estos servicios son provistos por organizaciones separadas que trabajan por contrato y están conectadas electrónicamente a la oficina central.

Fuente: Richard L. Daft. Teoría y Diseño Organizacional.

¿Cómo creamos los departamentos de nuestra empresa? Aquí te damos algunas ideas para según estos tipos, podamos estructurar eficazmente la organización.

• Departamentalización por tipo de cliente. Toda función va dirigida siempre hacia nuestro cliente final. No está mal que organicemos la empresa por departamentos por los servicios que ofrecemos a los clientes. De esta manera, enfocaremos mejor nuestros esfuerzos para satisfacer eficientemente las necesidades del cliente. Ejemplo: En banca sería departamento de hipotecas, préstamos para empresas, transacciones, etc.
• Departamentalización por tiempo. Consiste en la duración de las actividades. Suele combinarse con otros tipos de clasificaciones. También se considera una división de áreas por turnos de la jornada laboral.
• Departamentalización por territorio. Las áreas geográficas suponen también un criterio muy utilizado por las empresas para clasificar sus departamentos. Dependiendo del sector de actividad, es muy conveniente usar esta tipología. Si los productos y servicios se ofrecen en un determinado territorio, tendrán su propia gerencia para esa área.
• Departamentalización por proyectos. Es práctico si para cada proyecto hay un equipo diferente. Entendemos que cada unidad de trabajo tiene unos requisitos específicos definidos por el cliente. Por eso si tu empresa se dedica a ejecutar proyectos diferentes, puede ser una buena estructura este tipo de clasificación.
• Departamentalización por productos o servicios. Lo mismo ocurre con los productos. Para las distintas líneas de producto o servicios, siempre y cuando no tengas demasiadas.
• Departamentalización por procesos. Una cosa son los proyectos y otra muy distintas los procesos. Aquí puedes ver cuáles es la diferencia entre proyecto y proceso. Si quieres buscar dinámicas optimizadas y aplicar una mejor continua de tus procesos de producción, es muy útil este tipo de departamentalización. Aplicaciones de planificación y gestión del trabajo, que buscan la máxima optimización y rentabilidad de las inversiones, como Sinnaps, ayudan bastante a empresas con este tipo de departamentalización.
• Departamentalización por equipo. Puede estar relacionado con proyectos o procesos. Se trata de enfocarse para facilitar con herramientas y tecnologías adecuadas, así como cubrir otro tipo de necesidades que pueda tener cada equipo de trabajo. El fin es reducir costes y aprovechar recursos.
• Departamentalización por funciones. Empresas que se dividen el tipo de actividad que desarrolle cada área. Puede ser por ejemplo, Ingeniería, Contabilidad o departamentalización de los costos, Comercial, etc.
• Departamentalización matricial. Combina funciones con proyectos. En cada proyecto se suelen llevar a cabo las mismas funciones. De esta manera, los equipos de trabajo de cada proyecto están formados por personas que desarrollan su función en distintos proyectos al mismo tiempo. Se optimizan así recursos y tiempos.

Como vez, existen diferentes tipos de departamentos. Todos ellos responden a los diversos aspectos que forman las compañías. Desde según el tipo de producto o servicio que desarrollen, o el número de empleados que la formen, hasta el estilo de comunicación entre sus equipos o la estructura organizacional que defina su jerarquía dentro de la compañía. Todos esto elementos influyen en la departamentalización de la empresa.

La especialización del trabajo se lleva a cabo mediante la división de las tareas, donde se busca alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea más productivo ya que se pensaba que no era posible que una persona dominara todas las áreas de una organización. En la actualidad las empresas buscan a personas con una buena actitud para adquirir más conocimientos de lo que su puesto necesita o que cuenten con “multihabilidades”.

“Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben desempeñar en la empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento”.

La especialización se refiere al grado de división del trabajo en una organización.  Existen dos tipos de especialización: horizontal y vertical.

• Especialización horizontal. División del trabajo en unidades organizacionales, por ejemplo, departamentos y divisiones.
• Especialización vertical. División del trabajo en escalas jerárquicas, que determinan la jerarquía administrativa.

Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas áreas y tener en cuenta el tipo de carga de trabajo que le establecerán a un colaborador.

Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables como el tipo de capacidad, conocimiento técnico y que sea proporcional a la remuneración del trabajador.

Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de tiempos y movimientos, análisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es recomendable primero hacer una división por grandes áreas, ejemplo: finanzas, recursos humanos, producción, mercadotecnia, entre otras, y después realizar otra subcategoría o división de estas áreas se acuerdo al gira de la organización los nombres pueden variar así como el numero de subdivisiones.

Para que los empleados puedan realizar con eficiencia sus tareas y deberes existe la jerarquía administrativa. La función principal de ésta es garantizar que las personas ejecuten sus tareas y deberes de manera eficiente y eficaz.

La jerarquía administrativa se refiere al número de niveles de administración para garantizar la  realización de las tareas y el alcance de sus objetivos.

Este principio nos habla de la división de la de la organización que en todo grupo y organización humana existen.

• Una vez agrupadas las tareas se comienzan a clasificar en grandes áreas;
• Esta actividad le corresponde al administrador o quien esté realizado el plan organizacional, principalmente tendrá que determinar que colaboradores dependen de quien o que departamento depende de otro;
• De igual manera varían de acuerdo al giro de empresa, tamaño, numero de personas, y las relaciones que vinculan las áreas.

En la cadena de mando principalmente establece: la autoridad, responsabilidades y unidad de mando.

• Este proceso de jerarquía y cadena de mando va sufriendo cambios de acuerdo con el crecimiento de la empresa generalmente todas las empresas nacen sin una estructura definida, y conforme van creciendo van sumando integrantes hasta que el dueño comienza a dividir las áreas y que persona se encargara de realizar cada actividad.
• Existe una clasificación para el tipo de crecimiento de la organización, como horizontal y vertical a continuación se describen:
• • Crecimiento horizontal: sirven hasta cierto límite donde los colaboradores requieren del apoyo de otros que a su vez dependen también de ellos para cumplir los planes.
  • Crecimiento vertical: Conforme va creciendo la empresa y se van sumando colaboradores y se comienzan abrir más áreas o departamentos a un punto donde no tiene una correcta división dentro de la organización.

Este es muy parecido al anterior solo que cuantifica las unidades, departamentos o personas que se encuentran supervisadas por otra persona, algunas teorías establecen el número de personas máximas que pueden estar al mando de otra, pero es muy importante saber y más aun en la actualidad con los sistemas computacionales que permiten tener mayor control sobre algunas áreas, que entre menor sea el número de personas que dependen de una, la comunicación y el control de ellas será más fácil y eficiente , que contrario a más personas se puede llegar a perder el control y generar el caos.

FUENTE: https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas/

Independientemente del tamaño o el alcance del proyecto, el cronograma de actividades debe ser una parte de su gestión.

• A la vista de este calendario, el Project Manager puede conocer el momento en que cada actividad se debe llevar a cabo, las tareas que ya se han completado y la secuencia en que cada fase tienen que ser ejecutada.
• No obstante, hay que tener en cuenta que la precisión de esta herramienta de gestión de proyectos dependerá de la diligencia con que se lleven a cabo las actualizaciones.
• Debido a la incertidumbre que implica cualquier proyecto, el cronograma de actividades se ha de revisar periódicamente, de forma simultánea al transcurso de la ejecución.
• Revisar el contenido de este calendario y ponerlo al día es necesario ya que siempre pueden identificarse nuevos riesgos o surgir la necesidad de cambios.
• Esta herramienta, en manos del Project Manager transforma el proyecto de una simple visión a un plan minucioso y basado en el tiempo.

El cronograma de actividades cuenta con muchas ventajas para la gestión, entre las que cabría destacar:

• Proporciona una base para supervisar y controlar el desarrollo de todas y cada una de las actividades que componen el proyecto.
• Ayuda a determinar la mejor manera de asignar los recursos, para que se pueda alcanzar la meta del proyecto de manera óptima.
• Facilita la evaluación de la manera en que cada retraso puede afectar a otras actividades y a los resultados finales.
• Permite averiguar dónde van a quedar recursos disponibles, de forma que se puede proceder a su reasignación a otras tareas o proyectos.
• Sirve de base para realizar un seguimiento del progreso del proyecto.

Intentar gestionar un proyecto sin apoyarse en una herramienta como el cronograma de actividades es casi como avanzar con los ojos cerrados ya que, sin la visión y claridad que aporta la toma de decisiones pierde objetividad y el nivel de riesgo aumenta considerablemente.

Existen muchas metodologías que sirven de base para la elaboración del cronograma de actividades. Para elegir cuál es la más indicada en cada caso, habrá que atender a las características concretas del proyecto y sus necesidades. Así, por ejemplo, se pueden aplicar los métodos del Diagrama de Gantt, CPM - Pert o algún tipo de análisis de redes, en función de su creciente complejidad. En cualquier caso, la información necesaria para la elaboración de un calendario de este tipo ha de ser, como mínimo:

• Descripción del alcance del proyecto: permite determinar las fechas de inicio y final clave, los principales supuestos detrás del plan, así como las limitaciones y restricciones clave. También puede incluir expectativas de los interesados, que a menudo determinan los hitos del proyecto.
• Lista de actividades y necesidades de recursos: es importante determinar si hay otras restricciones a tener en cuenta en el desarrollo de la programación. La comprensión de las capacidades de los recursos unida a la experiencia profesional del Project Manager ayudará a conocer qué factores o circunstancias (vacaciones, días libres, etc.) pueden afectar al cronograma de actividades y, por tanto, al proyecto.
• Calendarios personales y de proyecto: en la programación del proyecto se ha de incorporar la información relativa a los días laborables, los turnos, y la disponibilidad de los recursos.
• Riesgos del proyecto: su comprensión es necesaria para planear cada actividad con tiempo suficiente para hacer frente y responder a los riesgos identificados, pero calculando la posible aparición también de riesgos no identificados previamente.

Conocer toda esta información antes de la elaboración del cronograma de actividades de proyecto, permite incrementar la flexibilidad al máximo, omitiendo el riesgo. Con estos datos en la mano, el Project Managerpuede comenzar la elaboración del calendario en base a la aplicación de alguna de las metodologías de gestión de proyectos.

• Diagrama de Gantt o Pert: facilitan la creación de una representación gráfica de las actividades del proyecto, el tiempo que se tardan en completar y la secuencia en que se deben ejecutar. Mientras que el Diagrama de Gantt es la herramienta idónea para cualquier tipo de proyecto, muy recomendable para los más sencillos, Pert proporciona excelentes resultados cuando la complejidad aumenta.
• Camino Crítico: permite buscar y calcular, de entre todas las actividades que se deben completar, la o ruta crítica a tomar. Este camino hace posible completar el proyecto en el menor tiempo posible ya que se determina en función de los cálculos de los plazos más tempranos y más ajustados posibles de inicio y fin para las actividades del proyecto, estimando las dependencias entre ellas.
• Fast tracking: este método se basa en la reordenación de las actividades que permite llevar a cabo un trabajo más paralelo. De esta forma, se sustituyen las secuencias por simultaneidad de forma que, actividades que normalmente se llevarían a cabo una tras otra, se ejecutan al mismo tiempo al aplicar esta técnica. Hay que tener en cuenta que, además de la intensidad en recursos que exige, la aplicación de esta metodología aumenta el riesgo ya que disminuye la capacidad de hacer frente a los cambios.

Es importante que, desde el momento de recopilación de la información necesaria para crear el cronograma de actividades, hasta su representación gráfica, siguiendo cualquiera de los métodos propuestos, se cuente con la participación de representantes de los grupos de interés, cuya visión, además de enriquecer la planificación, evitará perder el tiempo más adelante en efectuar revisiones e introducir cambios que se podrían haber previsto.

Una vez que ha esbozado el esquema básico del cronograma de actividades, es necesario revisarlo para asegurarse de que cada actividad está alineada con los recursos necesarios para su ejecución, tanto humanos, como materiales y temporales. Además, durante la ejecución de proyecto será necesario continuar con el seguimiento. Para llevar a cabo esta tarea se pueden aplicar cualquiera de las siguientes herramientas:

• Método de la cadena crítica: ayuda a evitar errores en materia de disponibilidad de recursos. Este método planea actividades utilizando sus últimas posibles fechas de inicio y fin, añadiendo más tiempo entre cada una de ellas, que luego podrá utilizarse para gestionar las interrupciones de trabajo.
• Análisis what if: este método compara y mide los efectos de diferentes escenarios en un proyecto. Utiliza simulaciones para determinar los efectos de varios supuestos adversos o nocivos, como el que los recursos que no están disponibles a tiempo o que surjan retrasos en unas u otras áreas del proyecto. En base a esos datos se pueden medir y planear los riesgos que presenta cada uno de los escenarios para preparar la toma de decisiones.
• Nivelación de recursos: consiste en reorganizar la secuencia de actividades para hacer frente a la posibilidad tener que afrontar el que los recursos necesarios no estén disponibles. También resulta de gran utilidad para asegurarse de que los recursos no se someten a una demanda excesiva. Si al aplicar este método se observa que los recursos están disponibles sólo en cantidades limitadas, será necesario aplicar cambios en el cronograma de actividades para asegurar que las actividades más críticas tengan suficientes recursos.

Un flujograma, también denominado diagrama de flujo, es una muestra visual de una línea de pasos de acciones que implican un proceso determinado. Es decir, el flujograma consiste en representar gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo tipo a partir de símbolos.

• Un diagrama de flujo es una forma esquemática de representar ideas y conceptos en relación. A menudo, se utiliza para especificar algoritmos de manera gráfica.
• Básicamente, el flujograma hace que sea mucho más sencillo el análisis de un determinado proceso para la identificación de, por ejemplo, las entradas de los proveedores, las salidas de los clientes y de aquellos puntos críticos del proceso.
• Normalmente, el flujograma es empleado para: comprender un proceso e identificar las oportunidades de mejorar la situación actual; diseñar un nuevo proceso en el cual aparezcan incorporadas aquellas mejoras; facilitar la comunicación entre las personas intervinientes; y para difundir de manera clara y concreta informaciones sobre los procesos.
• Se conoce como diagramas de flujo a aquellos gráficos representativos que se utilizan para esquematizar conceptos vinculados a la programación, la economía, los procesos técnicos y/o tecnológicos, la psicología, la educación y casi cualquier temática de análisis.

• Los diagramas de flujo son múltiples y diversos y pueden abordar muchos temas distintos de formas también muy diferentes.
• • En cualquier caso, el aspecto en común entre ellos es la presencia de un vínculo entre los conceptos enunciados y una interrelación entre las ideas.
  • Comúnmente, se utiliza este tipo de diagramas para detallar el proceso de un algoritmo y, así, se vale de distintos símbolos para representar la trayectoria de operaciones precisas a través de flechas.
  • Siempre que existe un diagrama de flujo existe un proceso o sistema que pretende ser graficado a través de símbolos visuales que, en vez de términos verbales, simplifican el funcionamiento de dicho proceso y lo hacen más claro y evidente al lector.
  • Para que el diagrama de flujo tenga sentido como tal, debe existir un camino hacia una solución que parte de un único inicio y arriba a un único punto final.
• Con el propósito de desarrollar un diagrama de estas características, se recomienda definir el propósito y destinatario del gráfico, identificar las ideas principales, determinar los límites y alcance del proceso a detallar, establecer el nivel de detalle requerido, identificar acciones, procesos y subprocesos, construir el diagrama y finalmente titularlo con exactitud.
• Conviene revisar el diagrama para comprobar que cumple su objetivo con claridad y precisión.

Una de las características de los flujogramas es la utilización de símbolos para representar las diversas etapas del proceso, las personas o sectores implicados, la secuencia de las operaciones y la circulación de documentos y de datos.

• Entre los símbolos más comunes se destacan:
• • Elipse-límites (identifica el inicio y el fin de un proceso)
  • Rectángulo-operaciones (representa una etapa del proceso; tanto el nombre de la etapa como de quien se encarga de ejecutarla, se inscriben dentro del símbolo)
  • Cuadrado recortado por debajo - documentos (documento que resulta de la correspondiente operación; en el interior se anota el nombre que corresponda) y
  • Rombo - decisión (representa al punto del proceso en el cual hay que tomar una decisión).
  • La flecha (que indica sentido y trayectoria)
  • El círculo (un punto de conexión) y otros.
• La pregunta se inscribe dentro del rombo y dos flechas que salen del mismo enseñan la dirección del proceso en función de la respuesta real.
• Existen diversos tipos de diagramas de acuerdo a la forma:
• • El vertical, en el que la secuencia o flujo es de arriba hacia abajo;
  • El horizontal, de izquierda a derecha;
  • El panorámico, puede apreciarse de una vez y de forma tanto vertical como horizontal;
  • El arquitectónico, describe una ruta sobre un plano arquitectónico de trabajo.
• Tambièn los hay por el propósito:
• • De forma
  • De labor
  • De método
  • Analítico
  • De espacio
  • Combinado

Aquí tienen una lista más completa de los símbolos de diagramas de flujo.