La PLANEACIÒN ESTRETÈGICA es quizás la herramienta administrativa más importante de la que depende el éxito de cualquier empresa.

Es el proceso a través del cual se declara la visión, la misión y los valores de una empresa, se analiza su situación externa e interna, se establecen sus objetivos a largo plazo, y se formulan las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

• El proceso administrativo está conformado por varios elementos, entre ellos la planeación (que debe obedecer a una estrategia previamente definida), de allí que se conoce como planeación estratégica.
• La estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin, un objetivo, una meta, y por tanto, la planeación debe obedecer a ello. Se debe planear qué acciones se deben realizar y cómo se deben realizar de manera tal que se logren los cometidos.
• La empresa fija sus objetivos, sus metas,  y luego debe planear cómo cumpliros, que hacer para lograrlos, y eso es básicamente la planeación estratégica.
• La planeación supone la necesidad de anticipar el futuro, anticipar los riesgos, los beneficios, las oportunidades, las falencias, para con base a ellos fijar un plan para actuar en función de lo previsto y así aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y evitar los riesgos, o por lo menos mitigar sus consecuencias.
• Es una herramienta imprescindible no sólo para la empresa sino para la vida personal, puesto  que si se quiere avanzar ya sea profesionalmente, económicamente o personalmente, es necesario trazar objetivos, planes, estrategias que al final nos llevarán a conseguir lo que se pretende.
• • La PE es válida y necesaria en cualquier campo, aunque a veces lo olvidamos, o lo recordamos pero ignoramos que eso se llama planeación estratégica.
• Sólo la puede realizar cada empresa que conoce profundamente su estructura, su cultura, sus capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, objetivos y su visión, puesto que cada empresa es un caso particular, un mundo aparte que requiere de planes y estrategias específicas.
• • Es importante tener presente que en la planeación estratégica nada es generalizable.
  • Nada se puede copiar e implementar sin antes hacer un estudio y adaptación acorde al medio en que se requiere implementar.
• Se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un enfoque global de la empresa, razón por la cual se basa en objetivos y estrategias que parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.
• Èsta es realizada por la cúpula de la empresa y proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios que se dan en el mercado, para un periodo de 3 a un máximo de 5 años.
• Es móvil y flexible, requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cúpula de la empresa, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa.
• Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.
• Es un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva, la Planificación Estratégica es una herramienta clave para la toma de decisiones y define cuáles son las acciones que se emprenderán para llegar a un “futuro deseado”. 

En la dirección empresarial, los conceptos planeación y estrategia suelen confundirse.

• La planeación establece el punto de partida y el punto de llegada al asociar los elementos que afectan directa o indirectamente el entorno interno y externo.
• Por su parte, la estrategia plantea los pasos para garantizar el tránsito del punto inicial al punto final de manera coherente, ordenada y hábil.  

• La PE no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de producción, etc.
• La PE no solo involucra decisiones futuras sino la toma de decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
• La PE no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.

• Porque la PE proporciona un marco real para que, tanto los líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la organización.
• Ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización.
• El PE de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a futuro
• Permite que analicen alternativas en un lenguaje común, basados en un conjunto de opiniones y valores compartidos. Para que así sea, las acciones se deben emprender en un periodo de tiempo razonable, garantizando que cada actor asuma las responsabilidades del rol particular.

FUENTE: https://gestion.pensemos.com/que-es-la-planeacion-estrategica-y-para-que-sirve

Después de realizar un análisis de los beneficios que se pueden obtener en un ejercicio de Planeación Estratégica, destacamos los siguientes:

• Permite la identificación y establecimiento de prioridades, así como la explotación de las oportunidades.
• Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de la dirección.
• Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las actividades.
• Reduce los efectos de las condiciones y cambios adversos.
• Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos.
• Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las oportunidades.
• Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas.
• Crea una estructura para la comunicación entre el personal.
• Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto.
• Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales.
• Estimula el pensamiento previsivo. 
• Ofrece un método operativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades.
• Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
• Proporciona un alto grado de disciplina y formalidad en la dirección de la empresa.
• Da a todo el equipo un sentido de dirección
• Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio
• Aumenta la longevidad del negocio
• Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito
• Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva
• Permite tomar mejores decisiones
• Incrementa la eficiencia operacional
• Identifica y establece prioridades para la organización.
• Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades.
• Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de decisiones erróneas..
• Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo.
• Da una base para establecer las responsabilidades individuales.
• Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades.
• Fomenta una buena actitud hacia el cambio.
• Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización.

FUENTE: http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/BibliotecaGerenciaEstrategica/Conceptosbasicosplaneacionestrategica.aspx

Las empresas tienen varios retos que afrontar, por un lado altísimos costos y por otro enfrentar la competitividad.

La mayoría de las pymes crecen en costo y merman en competitividad, para eso deben tener una clara planeación estratégica, diseño organizacional, gestión del capital humano y cultura laboral.

La planeación estratégica contiene varios elementos, entre esos la misión y la visión. 

• La misión es lo más parecido a una vocación, es decir, la empresa debe descubrir su misión, ¿qué la hace distinta de las demás?; y la visión es saber para dónde se va y es fundamental e importante que cada una de las personas  de la empresa conozcan como contribuyen al éxito de la organización en estos dos elementos.

Para que el personal en la empresa conozca su papel dentro de esa misión y visión hay que crear organigramas simples, que sean entendibles, organizaciones de puesto por escrito, en donde se refleje lo esencial que cada persona de la empresa tiene que hacer para contribuir, claro está que en muchas organizaciones la gente tiene claro lo que hace, pero no entiende como su operación desempeñada está dando valor a la empresa.

El conocimiento que posea el empleado de lo que hace no es suficiente, además de esto se requiere la actitud correcta, podemos tener profesionales con cantidad de estudios pero con poca actitud hacia sus funciones, es preferible contratar por actitud, porque igual la gente aprende rápido.

Los departamentos de personal deben saber cómo se gestiona el equipo de trabajo, cómo se elige, cómo saber si están dando los resultados, cómo ayudarlos para crecer y que sean mejores profesionales y personas.  Deben evaluar consistentemente la capacidad de los empleados para adaptarse a la cultura organizacional.

Cuando las empresas tienen una estrategia planeada se basan en los recursos, posibilidades y comportamientos del medio para afrontar el futuro de la empresa y poder lograr lo que se propuso en un inicio.  El éxito del plan cosiste en tener los métodos de control para todas las operaciones que se estén contemplando dentro de la estrategia.

El plan de estrategia debe ser conocido por toda la empresa en todos sus niveles porque éste es para desarrollar con todo el equipo de trabajo, no de manera individual.

FUENTE: https://www.gerencie.com/desarrollo-del-plan-de-estrategia-en-las-empresas.html

Las empresas, al igual que las personas, tienen una serie de elementos que las definen y las distinguen del conjunto de organizaciones. Estos elementos se engloban en una categoría denominada valores corporativos de una empresa.

• Los valores empresariales son un conjunto de principios sobre los cuales las organizaciones empresariales o corporativas basan sus objetivos éticos y económicos.
• Estos valores no se expresan únicamente a través de aspectos como el logo, el eslogan, los colores, las tarjetas de presentación y demás recursos de la imagen corporativa. Son sólo algunas de sus expresiones, pero no las únicas. También están presentes en el modelo de organización, el tipo de liderazgo, la comunicación de sus miembros y, en definitiva, en el corazón de la cultura corporativa.
• Son necesarios para determinar los objetivos de la empresa, definir los principios éticos de sus trabajadores y las estrategias de trabajo para obtener mayores beneficios económicos, ofrecer productos y servicios de calidad competitiva, entre otros.
• Sirven para concretar cuáles son los fundamentos de una empresa, su compromiso social, cultura empresarial, potenciales y competitividad, así como, las estrategias de trabajo.

¿Por qué es importante definir los valores de mi empresa?

Una buena parte de los emprendedores cree que desarrollar su propia idea de negocio es una cuestión que se fundamenta en dos elementos: el capital inicial y el producto o servicio que se ofrezca a un público determinado.

Y no les falta razón. Sin embargo, hay un tercer componente que no podemos olvidar en este proceso: definir quiénes somos como empresa. Es decir, establecer de forma clara cuáles son los principios que nos rigen como organización.

• Los valores corporativos no pueden ser, por tanto, el producto en sí mismo; éste es, más bien, una expresión de aquellos. Lo verdaderamente importante es lo que está implícito en el producto e incluso más allá del mismo. Si tu producto es lo único que te define como marca, ¡es necesario emplearte a fondo en esta cuestión!
• Un valor es aquello que sustenta la actividad productiva en una organización y sienta las pautas de comportamiento entre sus integrantes y entre ésta y los consumidores o clientes. Son líneas de acción, mapas de desempeño, directrices en las cuales se enmarca el sentido de nuestra actividad comercial.
• Desarrollar una idea de negocio rentable y que dé respuesta a una necesidad específica no es suficiente para triunfar en el mercado. Hace falta diferenciarse y saber cuáles son los principios que le dan vida a nuestra marca.

Ahora bien, eso no quiere decir que definir los valores corporativos de una empresa sea una tarea sencilla. Muchas empresas tardan bastante tiempo en definirlos y, a veces, no son capaces de fijarlos del todo y pasan a convertirse en valores relativos.

• Los valores corporativos no tienen por qué ser ser inmodificables o estrictamente rigurosos. La experiencia nos ha demostrado en no pocas ocasiones que la cultura organizacional de una compañía debe adaptarse a determinados contextos y, por ello, replantearse los principios que motivan su actividad.
• Sin embargo, eso no quiere decir que sean de usar y tirar. Las empresas deben ser coherentes a la hora de introducir cualquier cambio en su filosofía corporativa y, en la medida de lo posible, mantenerse dentro de las mimas directrices éticas.
• La pregunta entonces es:
• • ¿Cómo definirlos?
  • ¿De qué manera se fijan los valores a la filosofía corporativa de una empresa?
  • ¿Qué valores encajan mejor con lo que hacemos?
• Tomemos como referencia estos cinco pasos:
• • Definir las cosas importantes para nuestra empresa:
  • • Puedes empezar elaborando una lista con las cosas más importantes para tu negocio. Por ejemplo, si te dedicas a la mensajería y la paquetería, sin duda que la puntualidad, la responsabilidad y la rapidez deben formar parte de dicha lista. Estas cosas casi siempre se definen en función del cliente o de procesos internos que consideremos indispensables para alcanzar resultados.
  • Establecer prioridades:
  • • De esta lista es necesario subrayar los elementos más significativos. Recuerda que en un negocio no todo tiene la misma importancia. Es posible que la rapidez sea para ti el elemento de más valor, mientras que otra empresa que se dedica a lo mismo prefiera priorizar la responsabilidad. De eso se trata: de saber qué nos importa más como empresa.
  • Reducir o eliminar las contradicciones:
  • • Ojo, revisa al detalle tus prioridades. Quizá encuentres contradicciones en ellas que puedan ocasionar problemas a la hora de definir tus valores corporativos. Elimínalas o redúcelas al máximo. Recuerda que los valores no pueden anularse los unos a los otros ni generar ambigüedad. La filosofía corporativa se expresa a través de un discurso compacto, sólido y coherente.
  • Hábitos que respalden las prioridades:
  • • El siguiente paso consiste en determinar qué hábitos o prácticas diarias pueden ayudarnos a fomentar los valores que hayamos elegido. Puede ocurrir que se nos ocurran un montón de ideas.
    • • Pero también puede pasar que un determinado valor no pueda llevarse a la práctica porque es inconsecuente con el modelo de organización.
      • También esto habrá que tenerlo en cuenta.
  • Identificar rasgos distintivos:
  • • Finalmente, otra forma de identificar los valores corporativos más adecuados es a partir de aquellos elementos, aspectos o rasgos que nos hacen diferentes al resto de empresas del mercado.
    • • Por ejemplo, si contamos con la tecnología más avanzada del sector, un valor que puede ir aparejado a ello será la eficiencia de los procesos.
      • Los rasgos distintivos, que también reciben el nombre de ventajas competitivas, se convierten en valores si sabemos explotarlos a nuestro favor.

Cualquiera que sea el área de desempeño o la actividad productiva en la que quieras incursionar, no dejes de repasar estos pasos. Los valores corporativos son mucho más que meros conceptos; son los que expresan tu forma de entender los negocios.

FUENTE: https://retos-directivos.eae.es/valores-corporativos-de-tu-empresa-como-definirlos/

Para identificar estos valores corporativos hay que detectar las claves que les hace únicos:

• Elementos diferenciadores: Tecnología o atención al cliente, la presentación de los productos.
• Aspectos vitales o importantes: La capacidad de innovar o la ubicación de los locales en lugares estratégicos.
• Prioridades: El diseño, el bajo coste, la responsabilidad social, el cuidado del medio ambiente o el buen clima laboral.
• Políticas y acciones estratégicas: Contar con una amplia red de oficinas si nuestra prioridad es la proximidad.

Es vital esa identificación de los valores corporativos de la empresa porque ellos van a marcar el resto de sus acciones, delimitando su estrategia.

A continuación se presentan diferentes ejemplos de los valores empresariales que se aplican en términos generales. 

• PRACTICAR EL TRATO RESPETUOSO: El respeto es un valor fundamental entre las personas, por ello, se debe tratar a los demás como te gustaría ser tratado, escuchar con atención las propuestas y críticas que aportan y, valorar su trabajo.
• • El trato respetuoso genera en las personas un sentimiento de aceptación y motivación que les permite desarrollar con la mejor disposición sus compromisos laborales.
• COMUNICACIÒN CLARA Y HONESTA: La comunicación empresarial debe ser transparente y honesta en todos los departamentos, con los proveedores y los clientes.
• • La comunicación constante y clara es imprescindible para que los trabajadores, y demás personas relacionadas con la empresa, estén al tanto de los proyectos, los avances, los objetivos por alcanzar e, incluso, de los planes de expansión.
  • De esta manera se evitan confusiones, disminuyen los errores y se incentiva al personal.
  • Asimismo, la comunicación fortalece la cultura organizacional de la empresa e incentiva positivamente a los trabajadores.
• RESPONSABILIDAD LABORAL: La responsabilidad es un principio que debe ser aplicado por la empresa como institución y, por los trabajadores como integrantes de una empresa.
• • La responsabilidad se puede apreciar a partir de la puntualidad, la disciplina, el cumplimento de las labores asignadas, la integridad y la honestidad entre todos aquellos que trabajan en una misma empresa.
  • La responsabilidad es una parte fundamental de la gestión empresarial, supone un orden y una serie de normativas a cumplir en beneficio de todas las personas que se relacionan con la empresa.
  • En este sentido, la responsabilidad empresarial también busca establecer cuáles contribuciones se pueden hacer en beneficio de la sociedad, la comunidad y el medio ambiente, de allí que se establezcan diversos proyectos con estas finalidades.
• COMPETITIVIDAD E INNOVACIÒN: La competitividad es un valor que se promueve desde la cultura empresarial y que parte de la necesidad de estar constantemente ideando proyectos que conduzcan a mejorar los procesos laborales, la producción y la calidad de los bienes o los servicios.
• • La competitividad ha sido ejemplo de cómo diversas empresas se han propuesto cambiar y mejorar la vida de las personas.
  • Es decir, la competitividad promueve la innovación, las proyecciones a futuro, satisfacerlas las necesidades de los individuos y, la creación de nuevos productos y servicios.
• EVALUACIÒN AUTOCRÌTICA: La autocrítica es un valor que implica destinar tiempo para evaluar cuáles son las fortalezas y las debilidades que tienen tanto la empresa como los trabajadores, cuáles son sus causas y cómo se puede remediar dicha dificultad.
• • Asi mismo, la autocrítica debe ser constante y coherente con la misión y visión de la empresa, de esta manera se pueden asegurar excelentes resultados, mayor competitividad y calidad con respecto a la competencia.
• INTEGRIDAD LABORAL: La integridad es un valor que se caracteriza por anteponer la honestidad y el compromiso ante las responsabilidades laborales.
• • De allí que en las empresas se deba hacer énfasis en la integridad de sus trabajadores, desde la cultura organizacional, para evitar estafas o daños a terceras personas.
  • La integridad se refleja a través del trabajo consecuente, responsable, honesto y auténtico que busca ser competitivo y de alta calidad.
• CONSTANCIA Y DISCIPLINA: La constancia y disciplina son valores empresariales que conllevan a la elaboración de proyectos exigentes, superación de obstáculos y trabajo arduo.
• • A lo largo de la historia muchas empresas han crecido y marcado pauta en el contexto empresarial gracias a la constancia y disciplina que los trabajadores aportan y que, a su vez, es ejemplo de pasión y compromiso por el trabajo.
  • En este sentido, los beneficios obtenidos son tanto para la empresa como para los trabajadores.
• RESPETO: Tratar a todas las personas por igual, valorar su trabajo y corregir los errores, es un trato de respeto. Cuando las personas son respetadas se sienten aceptadas y motivadas por seguir con sus trabajos y desarrollando sus capacidades personales y laborales.
• AUTOCRÌTICA: Tener la capacidad de analizar, cada cierto tiempo, las actividades y resultados de la empresa es una manera de evaluar cuáles son las fortalezas y debilidades que tiene la institución y por ende, los trabajadores. Esto forma parte de saber asumir los aciertos y errores cometidos.
• DISCIPLINA: La disciplina de las personas se refleja en los resultados de su trabajo. Ser disciplinado se relaciona con la puntualidad, seguir las normas, ser proactivo, proponerse alcanzar objetivos y ser exigente. Por medio de la disciplina también se logran las metas.
• CONSTANCIA: A través de la constancia y la perseverancia se alcanzan objetivos. Ser constante significa trabajar y luchar por un logro, superar pruebas y no dejarse vencer por los errores o adversidades.
• INTEGRIDAD:  Ser íntegro se refiere a ser auténtico y honesto durante las relaciones laborales. Exponer una situación o caso tal cual como es, no hacer estafas ni falsas promesas a otras personas, clientes o proveedores.
• RESPONSABILIDAD SOCIAL: Es un valor empresarial y social que se refiere al compromiso que tiene una empresa o corporación con la comunidad donde se ubica. La finalidad es generar y poner en práctica diversas iniciativas y actividades que contribuyan a mejorar la vida en comunidad.
• RESPONSABILIDAD: Capacidad para reconocer y hacerse cargo de las consecuencias de sus actuaciones y omisiones. 
• SERVICIO: Servir implica ayudar a alguien de una forma espontánea, es decir adoptar una actitud permanente de colaboración hacia los demás. Una persona servicial supone que traslada esta actitud a todos los ámbitos de su vida: en su trabajo, con su familia, ayudando a otras personas en la calle, cosas que aparecen como insignificantes, pero que van haciendo la vida más ligera y reconfortante. 
• COMPROMISO: Actuar con disponibilidad, convicción y entrega en el cumplimiento de nuestras obligaciones. 
• EFECTIVIDAD: Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. Es la combinación de eficacia y eficiencia; es realizar una tarea correctamente aprovechando los recursos. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo de recursos posibles viables. 
• SUSTENTABILIDAD: Se refiere al equilibrio de una especie con los recursos de su entorno, la existencia de condiciones económicas, ecológicas, sociales y políticas, que permitan su funcionamiento en forma armónica en el tiempo y en el espacio .

En el ámbito empresarial, la definición de misión hace referencia a las las razones o motivos por los que existe la compañía. La misión empresarial debe englobar una serie de aspectos básicos como el ''¿Quiénes somos?, la idea que tienen los propietarios, qué recursos disponen y que es lo que les hace especiales con vistas a los clientes.

• El concepto de misión empresarial debe ayudar a crear un elemento de identificación dentro de la compañía. Por lo general la misión resulta estable en el tiempo aunque suele evolucionar según el entorno en el que se maneje. Deben ser los propios dueños del negocio quienes definan las claves de la misión con el propósito de que resulta fácilmente asumible por parte del resto de componentes de la entidad.
• El término de misión se incluye dentro la estrategia empresarial, que el área de la economía que se ocupa de analizar el nexo existente la dirección estratégica y los resultados de la compañía. También guarda una estrecha relación con otros conceptos como la visión empresarial o los valores de la compañía.
• La misión hace referencia a los objetivos de una empresa, sus actividades y la manera en que funciona la misma. En las misiones empresariales quedan establecidas:
• • Planificaciones
  • Funciones
  • Medios
  • Fines perseguidos.
• La misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”.
• Es la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas”.
• Enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización”.
• El equipo encargado de la redacción de la misión de una empresa siempre debe hacer lo máximo posible por mostrar a los clientes lo que los hace especiales. De la misma forma, deben recordar que la misión es un recordatorio para los empleados del lugar al que pertenecen, del lugar que día con día ayudan a construir y hacer crecer

Características de una misión: 

• Objetivos: Toda meta empresarial está precedida por una claridad de objetivos a cumplir. Por esta razón la meta es tanto a corto, mediano como a largo plazo. Por tanto, una vez que se designa una meta ésta no se cambia, por más que cambien sus miembros.
• Confección: Con frecuencia la meta empresarial se hace las siguientes preguntas:
• • ¿Dónde estamos actualmente (Como empresa)?
  • ¿Dónde queremos llegar? (destino)
  • ¿De qué modo se llegará al destino?
  • Con las respuestas a estas preguntas se llegará a una aproximación de lo que la empresa realmente desea y así poder trazar un plan de acción para el cumplimiento de los objetivos.
• Contexto: Es importante que toda misión tenga en cuenta el contexto en el que esa empresa desee confeccionar una meta empresarial, puesto que las condiciones externas pueden cambiar afectando dicha meta.
• • Por esta misma razón toda meta debe ser revisada con frecuencia y teniendo en cuenta las condiciones ambientales, sociales, culturales, espaciales y temporales.
• Filosofía: Toda empresa posee un tipo de filosofía que se encuentra de manera implícita en cada uno de los miembros.
• • Esta filosofía responde al tipo de creencias, valores y principios de los integrantes directos e indirectos de la compañía.
  • Es importante poder definir el tipo de filosofía en cada uno de ellos, para poder confeccionar una meta empresarial adecuada.
• Claridad: Esto significa que debe tener pocas palabras que la definan y ser clara para todos los miembros de la misma, evitando crear confusiones.
• Es una brújula: No sólo para los empleados o miembros corporativos, también es una brújula para los inversionistas (en el caso que los hubiere), clientes y la sociedad en general.
• • Sin una brújula correcta la empresa no posee un rumbo preciso ni definido.
• Visibilidad y transparencia: Toda misión empresarial debe ser visible y estar al alcance de todos sus miembros.
• • Con frecuencia la misión es de índole pública de modo tal que no sólo los miembros de la misma tengan acceso a ellas, sino que también los clientes y público en general tengan conocimiento de la misma.
  • Esta característica de la meta empresarial genera transparencia de valores a la compañía.
• Metas reales: También es importante, en cuanto a la confección de la una misión empresarial que la misma sea creíble y real.
• • Es decir, no debemos hacer referencia a sueños u objetivos incumplibles ni a corto, mediano ni a largo plazo.
  • La misión debe ser algo que, independientemente del contexto (pero tendiéndolo en cuenta) pueda dar respuesta a lo que busca el cliente no sólo de manera explícita sino también implícita.
• Tiene en cuenta a sus clientes y a la comunidad: Toda meta no sólo tiene en cuenta la opinión de profesionales de área de comunicación institucional o del personal de la empresa.
• • También debe tener en cuenta a sus clientes o público objetivo ya que dicha meta proveerá una información adicional sobre lo que esa empresa es en esencia frente al mercado.
  • Nunca hay que perder de vista que toda meta responderá a las necesidades o deseos de ciertas personas (clientes o consumidores).
• Diferenciación de la misión de otras empresas competidoras: Debe tener una meta diferente en relación con sus competidores, resaltando otras características en pos de que sus miembros trabajen día a día para la concreción de dicha misión.

• Ademàs debe ser:

Una manera sencilla de diseñar una misiòn empresarial, es dando respuesta a cada una de estas preguntas:

• ¿Quienes somos?, con la cual se busca establecer la identidad de la organizaciòn
• ¿Què buscamos?, indicando cuàl es el propòsito de la empresa
• ¿Què hacer?, o sea, cuales son los medios a utilizar para lograr lo que estamos buscando
• ¿Por què lo hacemos?, estableciendo claramente lo que realmente deseamos alcanzar con eso que hacemos
• ¿Para quienes trabajamos?, indicando claramente a què tipo de individuo (natural y/o jurìdico) va dirigido lo que hacemos (clientes).

Una vez se ha dado respuesta a cada una de las preguntas, simplemente se unifican en un solo texto, lògicamente utilizando una buena redacciòn.

Por ejemplo:

La visión de una empresa indica de una manera bastante clara hacia donde se dirige la compañía, qué objetivos quiere cumplir y en qué quiere convertirse en un plazo de tiempo concreto. A partir de la visión todos los empleados pueden enfocar sus esfuerzos en la misma dirección y conseguir los objetivos planteados desde la compañía.

La visión de una organización debe considerar qué contribución única puede hacer la compañía, qué valores son los más importantes para ello, qué haría que los empleados estuvieran orgullosos de su empresa en el futuro o cuál sería la mejor oportunidad de crecimiento general. Con todo eso se puede establecer el objetivo último de cualquier compañía.

Caracterìsticas de la Visiòn: 

• Dinámica: El propio funcionamiento de una organización para llegar a alcanzar el objetivo establecido en la visión puede provocar cambios en el funcionamiento de la compañía que, a su vez, causen cambios en la visión. No es algo grabado a piedra sino que puede ir evolucionando a medida que lo hace la empresa. 
• Identitaria: Con la visión se debe reflejar el espíritu de toda la compañía. Los trabajadores deben ser capaces de sentirse identificados con ella y ver en su trabajo diario una forma de llegar a conseguir el objetivo final.
• Desafiante: La visión tiene que ser una situación a la que  todavía no se ha llegado, una meta que todavía no se ha alcanzado y se quiere conseguir. Debe ser un desafío constante y sólo a partir de un gran esfuerzo global será alcanzado el objetivo. 
• Direccional: La visión siempre debe mirar hacia adelante, mostrar una deseada situación de futuro y debe seguir de guía a la directiva de la empresa para producir los cambios necesarios que ayudarán a la compañía a mejorar. 
• Deseable: La meta de la empresa debe ser positiva, una situación a la que cualquier trabajador y accionista le gustaría llegar. Siguiendo la visión de la empresa se debe favorecer el buen funcionamiento de la compañía a largo plazo 
• Relevante: La visión debe ser ambiciosa y poco conformista. Un objetivo sencillo y fácil de alcanzar no es una buena opción. La imagen de la empresa estando en una posición relevante dentro del mercado o dentro de un sector empresarial son aproximaciones más correctas al concepto de visión. 
• Amplia: La visión se refiere a todos los ámbitos de una empresa, por lo que debe incluir una idea que pueda abarcarlos a todos. No debe centrarse sólo en el aspecto de producción, de venta o de beneficios, sino que tiene que ser una idea global con la que se puedan identificar todos los departamentos de una empresa.
• Breve: La visión de una empresa debe ser una idea fácil de explicar en sólo unos minutos y que idealmente se puede reducir a una sola frase o eslogan. Tiene que ser concreta, directa y  dejar claro el objetivo de futuro a largo plazo.
• Temporal: La visión de una empresa puede cambiar con el tiempo, por lo tanto se debe tener en cuenta cuál es el periodo temporal en que se quiere aplicar la visión actual. Esto dependerá de la propia empresa pero también de otros factores externos. Por todo ello hay que estar abierto a ajustar esta visión con el paso del tiempo si es necesario hacerlo.
• Coherente: A pesar de que la visión debe ser ambiciosa, nunca debe de perder de vista la situación de la empresa y el sector en el que se encuentra. Si hablamos de una empresa de electrónica difícilmente podrá convertirse en una gran empresa del campo de la alimentación en el futuro y viceversa. Hay que ser consciente del sector en el que se encuentra y realista sobre los posibles futuros cambios que pueden suceder.
• Integradora: debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
• Realizable: debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.
• Activa: debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
• Realista: debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
• Alentadora: debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.
• Dimensión en el Tiempo: debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.
• Consistente: debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.
• Difundida: debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.
• Flexible: debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.
• Lenguaje Sencillo: debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.
• Responsabilidad: debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.

Importancia de la visión:

• La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio.
• En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

Ventajas que tiene el esteblecer una visión:

• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.
• Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.
• Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

Una manera sencilla de diseñar una misiòn empresarial, es dando respuesta a cada una de estas preguntas:

• ¿Què somos como organizaciòn?
• ¿Què queremos ser?
• ¿Dònde queremos estar?

Una vez se ha dado respuesta a cada una de las preguntas, simplemente se unifican en un solo texto, lògicamente utilizando una buena redacciòn.

Ejemplo:

El análisis DOFA es una técnica desarrollada en la década de 1960 en la Universidad de Stanford, Estados Unidos, para analizar escenarios y usar este análisis como base para la gestión y planificación estratégica de una empresa.

El análisis DOFA de una empresa es un estudio mediante el cuál se realiza una evaluación a los agentes internos y externos que influyen en una entidad corporativa, tanto de forma positiva como de forma negativa

• También conocido como el  análisis DAFO o FODA
• El análisis DOFA no es otra cosa más que un cuadro dividido en cuatro categorías: origen interno y externo y puntos fuertes y débiles que ayudan o frenan la conquista del objetivo, como muestra el esquema abajo:
• En el análisis DOFA, los puntos fuertes y débiles dependen de la posición actual de la empresa y se relacionan, casi siempre, con factores internos. El análisis de estos factores es particularmente importante para que la empresa capitalice lo que tiene de positivo y reduzca, a través de la aplicación de un plan de mejoría, sus puntos débiles.
• Ya las oportunidades y amenazas son anticipaciones del futuro y se refieren a factores externos. Su análisis permite identificar aspectos que pueden amenazar la implementación de determinadas estrategias y otros que pueden ser oportunidades para alcanzar los objetivos de la organización.

Para qué sirve el análisis DOFA: 

• Para saber qué es el análisis DOFA, lo primero que debemos tener en cuenta es que el DOFA se estructura en dos partes diferenciadas:
• • Lo que influye en el ámbito interno de la empresa y
  • Lo que influye en el ámbito externo de la empresa. 
• Uno de los casos más prácticos y habituales en los que se demanda la matriz DOFA es el momento en el que se sientan las bases para crear una empresa, ya que en función a ello  se preparará un estudio exhaustivo con el que se comprobará su fiabilidad.
• Con base a esta clasificación el análisis DAFO de una empresa evaluará los siguientes apartados:
• • Fortalezas
  • Debilidades
  • Oportunidades
  • Amenazas

Un análisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los que ésta cuenta.

Algunos de estos elementos o factores son:

• En el área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura, estructura, planeación, organización, dirección, control, etc.
• En el área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción, publicidad, servicio al cliente, etc.
• En el área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
• En el área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración, incentivos, liderazgo, motivación, desempeño, etc.
• En el área de producción: disposición de planta, adquisición de insumos, control de existencias, subcontratación, eficiencia, tecnología, etc. 

Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades, pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.

Fortalezas:

Uno de los fines del análisis DOFA es aportarnos información detallada en cuanto a los puntos más positivos de una empresa. Se trata de actividades que de alguna manera son altamente eficientes para el corporativo y los grandes valores por los que es conocida. Esto son las fortalezas de una empresa que, dentro de la estructura del análisis DOFA forman parte del apartado interno.

Sirven para averiguar en qué ámbitos destaca una empresa de cara a su actividad diaria y cómo puede potenciarlos.

• Es una forma de contemplar la viabilidad de una empresa en base a lo que hace mejor.
• Por ejemplo,
• • Saber dirigir una empresa
  • Tener buenas capacidades comunicativas
  • Disponer de contratos de trabajo satisfactorios para los trabajadores etc.
• Sólo así, conociendo cuáles son las fortalezas de una empresa ésta tendrá la oportunidad de diseñar sus estrategias para potenciar su trabajo tanto a nivel interno como externo.

Còmo identificar las fortalezas de una empresa: A la hora de hacer el análisis DOFA paso a paso, son las fortalezas de la empresa el primer apartado en dar comienzo el análisis. Calcularemos cuál es el nivel de resistencia de la empresa, y cómo destaca con respecto a sus competidores.

De este modo, para identificar las fortalezas de una empresa tendremos que valorar los siguientes apartados:

• Estrategias que previamente han funcionado con éxito
• Habilidades tecnológicas
• Habilidades de dirección
• Habilidades de organización
• Calidad y valoración de los productos en el mercado
• Imagen de la empresa

Terminado el proceso, podremos dar paso a desarrollar las debilidades de la empresa, continuando así con el análisis interno y conocer cuáles son las desventajas o los inconvenientes a los que la empresa se enfrenta día tras día.

Ejemplos de fortalezas según el tipo de empresa: las fortalezas varían según el tipo de empresa y su naturaleza o la actividad a la que se dedican. Y, aunque realmente el propósito es el mismo es aquí donde más diferencias encontramos. A continuación vamos a ver algunos ejemplos de fortalezas según las empresas que pueden cambiar según el plan de negocio y las necesidades de la entidad:

• Logística: influye la capacidad de producción y los costes correspondientes con el proceso creativo. Un claro ejemplo de fortalezas de una empresa textil sería si el tiempo invertido en producir los productos es rentable con respecto a las materias primas y la cantidad económica invertida. Después este principio sería igualmente aplicado en otra empresa.
• Servicio al cliente: sus precios, la publicidad, las compras y el retorno.
• Medio ambiente: aquí es donde más coinciden las empresas. Si es responsable con el medio ambiente o no, las políticas incluidas que funcionan como un reclamo de cara a la competencia. Esta es además una fortaleza clave en las nuevas empresas que consiguen posicionarse más rápido en el mercado.
• Personal: la clave es la cultura de la empresa, los estatutos de los trabajadores o su capacidad para motivarlos, todo un reclamo de cara al exterior.
• Innversión e innovación: suele ser un ejemplo de fortaleza de una empresa tecnológica, es decir, se mide la capacidad evolutiva y estar los primeros en las nuevas tendencias.

En definitiva, para hacer el análisis DAFO lo importante finalmente es que la empresa sepa encontrar sus fortalezas distintivas con respecto al resto de empresas. Es posible que comparta alguna ventajas competitivas con respecto a otras entidades, y como en este caso la competencia sería mayor, deberíamos explotar más bien aquellos aspectos en los que nuestras fortalezas son mayores para que la rentabilidad económica sea mayor.

Debilidades:

Son un factor clave para detectar las deficiencias de una empresa y alcanzar los objetivos definidos dentro de un proyecto. A lo largo del análisis DOFA, las debilidades y fortalezas de una empresa estudian qué tareas pueden ser un impedimento para el trabajo diario y cuáles son los posibles caminos para solventarlo a partir de sus puntos potenciales.

• Para saber qué son las debilidades de una empresa lo primero que debemos tener en cuenta es que forman parte de la estructura del análisis DOFA a nivel interno.
• Esto quiere decir que las información proporcionada conjuntamente con las fortalezas de una empresa, nos ayudará en esta parte del DOFA a comprender cómo es el funcionamiento de una empresa en base a su actividad.
• Las debilidades en el análisis DOFA de una empresa determinan en definitiva las capacidades y habilidades resolutivas por parte de una identidad, por lo tanto conocer las deficiencias será la clave para cambiar el enfoque de una campaña o proyecto.

Cómo detectar las debilidades de una empresa: Para detectar las debilidades de una empresa es importante ser analíticos, intuitivos y constructivos. Si esa es nuestra mentalidad será mucho más fácil analizar las debilidades de una empresa y ponerse manos a la obra. A continuación vamos a ver 5 pasos para detectar las debilidades de una empresa:

• Los recursos humanos: dos aspectos fundamentales tendremos que tratar en este apartado. ¿Cumple el currículum de los trabajadores con lo que queremos conseguir? ¿Están correctamente formados? ¿Están motivados en su día a día?
• La reputación de la empresa: una imagen de marca negativa, con malas críticas por parte de sus clientes perjudicará la reputación en el mercado y favorecerá realmente a la competencia.
• Falta de estrategias: tener un plan de negocio solvente, con los objetivos bien definidos nos ayudará para saber hacia dónde vamos y si por esa vía conseguiremos nuestras metas.
• La presencia online: bastará con hacerse una sola pregunta, ¿estamos posicionados en el mercado online? ¿Estamos actualizados?
• El uso de las nuevas tecnologías: la incorporación de las tecnologías o la presencia en redes sociales es responsable de una buena imagen de marca y ayuda a posicionarse positivamente con respecto a la competencia.
• Falta de acuerdo entre los socios: es la principal causa de la falta de éxito y los problemas para cumplir los objetivos. La solución será trabajar conjuntamente.

Una vez concluida la estructura interna del análisis DAFO ya podremos dar paso a la parte externa, en especial a las amenazas de una empresa, ya que trabajando conjuntamente en aquellos puntos que están por mejorar las estrategias de cara al futuro podrán potenciarse mucho más e intervenir en la consecución de los beneficios. 

Ejemplos de debilidades según el tipo de empresa: En esta parte de la estructura del DOFA, para identificar las debilidades de una empresa lo primero que tendremos que tener en cuenta es su naturaleza o ámbito de actuación, pues en función del sector al que dediquen su actividad

• Las debilidades de la empresa varían según la empresa de una forma o de otra. Por ejemplo, no son iguales las debilidades de una empresa textil que las de una empresa nueva.
• Ahora vamos a descubrir algunos ejemplos de debilidades de la empresa que nos ayudarán a ser más resolutivos:
• • Excesivo precio de los productos
  • Incumplimiento de las políticas empresariales
  • Falta de financiación
  • Deficiencias en el trato con los clientes
  • Falta de formación del personal
  • Retraso en el cumplimiento del inventario

Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en éste.

Algunas de estas fuerzas o factores son:

• Fuerzas económicas: tasa de crecimiento del producto nacional bruto, tasa de inflación, tasa de interés, etc.
• Ferzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.
• Fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes antimonopolio, etc.
• Ferzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos sistemas de comunicación, etc.
• Consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo, comportamientos de compra, etc.
• Competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades, etc.

Realizar un análisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas.

Oportunidades:

Dentro de la estructura del análisis DOFA, en el apartado externo, se identificaràn las oportunidades. Saber reconocerlas y aplicarlas al negocio supondrá un cambio positivo para la empresa. Para aprovechar las oportunidades de una empresa tienes que ser capaz de construir la estrategia correcta. 

• Saber qué son las oportunidades de una empresa y cuándo se presentan puede significar el éxito empresarial.
• Las oportunidades de una empresa aparecen en su entorno (tendencias, eventos, modas, economía...).
• Las oportunidades de una empresa son una serie de factores positivos que se generan en el exterior y que, una vez son reconocidos, han de ser aprovechados mediante una estrategia empresarial para conseguir beneficios.
• Algunas de las oportunidades con las que se puede encontrar tu empresa son:
• • Crecimiento del mercado
  • Entrar en nuevos mercados
  • Implementación de la tecnología
  • Nuevos productos que abarquen nuevos clientes
• A la hora de hacer el análisis DOFA debes tener en cuenta la importancia que tienen las oportunidades de una empresa.
• • Las oportunidades son un factor externo a la empresa que pueden significar el crecimiento y desarrollo de ésta o su estancamiento. 

Cómo identificar las oportunidades de una empresa: Identificar las oportunidades de una empresa significa estar en contacto constante con el exterior para saber encontrar la perfecta. 

• Al reconocer una oportunidad debes valorar si va a significar un cambio significativo en tu empresa antes de definir una nueva estrategia.
• Identificar una oportunidad en tu empresa no solo pasa por esperar a que se abra un nuevo mercado exterior o un cliente esté descontento.
• También pueden aparecer oportunidades si consigues anticiparte y diferenciarte del resto de competidores a través de un análisis de la competencia más directa.

Ejemplos de oportunidades segùn el tipo de empresa: Dependiendo del sector al que la empresa se dedique,  podràn adaptarte a unas oportunidades u a otras. No todas las empresas tienen los mismos objetivos. En función de estos se pueden prever algún tipo de oportunidades.

• Oportunidades políticas: Aparecen antes nuevas legislaciones o nuevas leyes. Para encontrar una oportunidad en la empresa debe estar muy atento a los cambios porque pueden significar la apertura de nuevos mercados que antes estaban cerrados.
• Medio ambiente: La idea del cambio climático está muy presente en la actualidad. Si son capaces de ofrecer un producto de calidad adaptándolo a la energía sostenible y la reducción de la contaminación, pueden conseguir la diferenciación y el desarrollo de la empresa.
• Tecnología: La tecnología es una buena herramienta para conseguir una oportunidad en la empresa. Se deben buscar insuficiencias en el mercado, productos que tengan problemas o que puedan mejorarse. La implementación de la tecnología puede facilitar la consecución de los objetivos si saben como convertirla en algo positivo.
• Demografía: Deben estudiar donde van a colocar la empresa o donde van a implementar cierto tipo de productos. La estrategia empresarial deberá ir encaminada al target. En una población donde la mayor parte de consumidores sea gente mayor, la oportunidad de la empresa deberá adaptarse más hacia los servicios que la recreación.
• Anticipación: Busque crear una necesidad como hizo por ejemplo Apple. No hace falta que la oportunidad  llegue a la empresa, sino que le hagan ver a los consumidores que el producto lo necesita.

Amenazas:

Las amenazas de una empresa son situaciones negativas que provienen del exterior. No todas las amenazas hacia tu empresa pueden controlarse. Las amenazas son situaciones que vienen derivadas por el contexto sociopolítico o por la aparición de nuevos miembros que compiten con la empresa. Algunas de las amenazas con las que se puede encontrar la empresa son:

• Nuevos competidores
• Productos que puedan sustituir al tuyo
• Que se cansen de tu producto
• Estancamiento del mercado
• Políticas internacionales contrarias

Aprender a combatir las amenazas de la empresa pasará por redirigir la estrategia empresarial o establecer una nueva. Solo así podrás acabar con los problemas externos. Se debe Intenta prever las amenazas y plantear estrategias de crisis previas a que los problemas sucedan.

Cómo identificar las amenazas de una empresa: A la hora de identificar las amenazas de una empresa debemos fijarnos sus aspectos externos, como una bajada de ventas de un producto determinado, la aparición de un producto similar de la competencia a menor precio, etc.

• Cuando se reconoce una amenaza en la empresa, se debe:
• • Plantear si seràn capaces de revertir los problemas y obstáculos a los que te van a enfrentar
  • Fijarse en la actuación de los competidores mediante un análisis de la competencia más directa
  • Comprobar si esa amenaza puede significar el fin de la actividad y
  • Ver si disponen del capital necesario para revertir la situación

Ejemplos de amenazas segùn el tipo de empresa: En función del sector empresarial al que se dedique la organizaciòn es más fácil mostrarse indefenso hacia unas amenazas en ciertas empresas que en otras. A pesar de ello hay algunas situaciones y tipos de amenazas que se pueden prever de cierto modo. 

• Amenazas políticas: Los cambios de políticas  o las decisiones puntuales de los Gobiernos pueden ser una amenaza para tu empresa.
• • Si algún país cambia alguna ley puede suponer tu fin en la distribución internacional, o una menor inversión. Al igual que si un país decide entrar en guerra.
  • Si la empresa está financia por un Gobierno, los recortes o déficits presupuestarios pueden suponer una amenaza para los ingresos.
• Medio ambiente: Si tienes una compañía agrícola o empresa que depende de los recursos naturales puede verse amenazada debido al cambio climático.
• • Al ser una amenaza para tu empresa que no se puede parar pero si controlar, deberás encaminar tu estrategia hacia el mayor beneficio posible.
• Economía: Es una de las principales amenazas de una empresa.
• • A pesar de que el trabajo sea bueno, si la economía y los niveles de vida descienden, los ingresos se verán afectados.
  • Estudiar las tendencias económica puede ayudar a la empresa, pero nunca podrá retrasar o parar una caída económica. Es una amenaza incontrolable.
• Competidores: Esta amenaza para la empresa existe desde el primer momento en que se constituye como empresa.
• • La organizaciòn nace para competir contra otros o viceversa. Hay que tener una buena estrategia para convertirte en el referente del sector, ya que de esta amenaza se puede pasar a la quiebra.
• Tecnología: Las tecnologías avanzan a un ritmo imparable.
• • Deben estudiar qué cambios hay constantemente y adaptarse a ellos para que suponga la menor amenaza para la empresa.

• Para obtener la matriz FODA o DOFA no es necesario, la intervención de factores económicos, el análisis solamente requiere de procesos de estudio, comparación  de mercado y evaluación de recursos de la organización.
• Las deducciones de la matriz, resultan de suma importancia para la organización, ya que esta sirve de fuente para, la formación y establecimiento de nuevas estrategias, para la reestructuración de departamentos en el caso de ser necesario.
• Los resultados son producto de procesos lógicos, por lo que estos obedecen a la realidad de la empresa, y son de gran relevancia para la toma de decisiones.
• Indudablemente el análisis FODA o DOFA brinda nuevas visiones de mercado para la empresa, todo por medio de la exaltación de las oportunidades y de sus fortalezas; incluso, muchos estudiosos de la materia han encontrado la reproducción de nuevos productos gracias a las debilidades.
• Esta más allá de evaluar la condición actual, también puede aportar ideas para las futuras proyecciones estratégicas de la empresa, todo ello por medio de la exaltación de las oportunidades y su relación con las fortalezas organizacionales.

• Es importante indicar que estas desventajas en sí, residen en los efectos que la matriz DOFA pueda generar, te explicamos, tratándose de un análisis este queda en teoría, su aplicación en la práctica puede arrojar proyecciones erróneas que no tienen ninguna funcionabilidad.
• Es por ello, que la matriz DOFA, puede resultar una herramienta muy riesgosa en el caso que puede traer peores consecuencias para la empresa que aquellas que se arrogan como simples debilidades.
• Y esto obedece a que la matriz DOFA, realiza un análisis de la empresa en un momento determinado, no es un análisis a proyección futura, si bien de este se pueden deducir ideas, no basta por sí solo para responder a la situación futura de la organización.
• Es por ello, que estos estudios suelen realizarse a la par con los analistas financieros de la organización, esto con el fin de que la misma pueda apreciar los resultados o estrategias en números una vez aplicadas en la práctica. 
• Este análisis en conjunto, tiene la preponderancia de que los financieros pueden determinar en costos las debilidades de la empresa, y establecer por igual cuanto nivel de riesgo económico representan las mismas.
• Adoptar un análisis financiero desde la perspectiva de la estrategia DOFA, es sincerar la misma de idealismos y encuadrarla en un marco de soluciones viables y eficaces, y no solamente factibles.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones.

• Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.
• Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada elección.
• Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa.
• Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberían utilizar las empresas para conocer su situación real es la Matriz de análisis DOFA.
• La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis DOFA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el análisis DOFA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

Son los objetivos planteados por una organización para lograr determinadas metas y a largo plazo la posición de la organización en un mercado específico, es decir, son los resultados que la empresa espera alcanzar en un tiempo mayor a un año, realizando acciones que le permitan cumplir con su misión, inspirados en la visión. 

• Los objetivos deben ser alcanzables; prácticos, realistas y comunicados con claridad para garantizar el éxito, ya que ayudan a las partes que están interesadas en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la organización, estableciendo las prioridades de esta.
• Además, en gran parte representan el sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de decisiones consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares, diseñar puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa.1 En resumen, los objetivos deben poseer las siguientes características:
• • Alcanzables.
  • Comprensibles.
  • Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
  • Están ubicados en un horizonte temporal.
  • Deben derivarse de las estrategias de la institución.
  • No deben ser abstractos.
  • Deben tener la capacidad de transformarse en tareas específicas.
  • Deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzo.
  • Deben ser múltiples.

• Son los Resultados enfocados en mejorar la competividad y su posición de negocios a largo plazo. Tienden a centrarse en el competidor y, con frecuencia, tratan de desbancar al competidor que es considerado el mejor en una categoría particular.
• Buscan:
• • Mayor participación en el mercado
  • Mayor calidad de productos
  • Línea de productos más amplia
  • Servicio superior a los clientes
• Ejemplos de objetivos estratégicos
• • Incrementar la posición de mercado de la compañía.
  • Adelantarse a rivales claves en calidad, servicio al cliente o desempeño de producto.
  • Tener costos más bajos que la competencia.
  • Elevar la reputación de la empresa con clientes.
  • Alcanzar superioridad tecnológica.
  • Ser líderes en introducción de nuevos productos.
  • Capturar atractivas oportunidades de crecimiento.
• Los objetivos estratégicos se deben formular de manera tal que:
• • Permitan crear y agregar valor a la empresa a través de ventajas competitivas.
  • Posibiliten un mayor beneficio social y económico.
  • Permitan obtener mayores niveles de rentabilidad y de reinversión.
  • Busquen incrementar la participación en el mercado.
  • Generen un mayor crecimiento y desarrollo.
  • Faciliten el desarrollo de un clima organizacional acorde con las estrategias.
  • Desarrollen las líneas maestras de la cultura organizacional, permitiendo el logro de la visión.
  • Sean consistentes con las ideas rectoras.

• Realizar reuniones con las personas claves de la organización, y haciendo uso de herramientas como la lluvia de ideas se recolecta la información más relevante y se procede a formular los objetivos estratégicos de la empresa, enfocándose en las áreas o actividades (mercadeo, producción, rentabilidad, crecimiento entre otras) que conforman a la organización.
• Definir los objetivos sobre la base de una acción, indicada por un verbo en infinitivo.
• Depurar la lista de los objetivos, es decir, observar aquellos que son redundantes y reformularlos de manera que se puedan englobar todos en uno solo.
• • Es necesario organizar el trabajo futuro al interior de cada área.
  • Es preciso priorizar los objetivos de cada una definiendo el o los objetivos más importantes que concentraran la atención.
  • También puede ser que se relacionen los objetivos de cada área de tal modo que uno de ellos quede como objetivo general y los otros como parte de la estrategia a alcanzar.
• Emplear indicadores que no son más que variables asociadas con los objetivos que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas.

• De una empresa de transporte marítimo. Los objetivos estratégicos de una empresa de este rubro pueden ser el incremento de las frecuencias de sus viajes, la maximización de sus operaciones en territorio nacional o, justamente, incursionar en rutas internacionales.
• De una organización ecologista sin fines de lucro. Para este tipo de organización los objetivos estratégicos sin duda apuntarán a la visibilización de sus actividades, por ejemplo, en los principales medios internacionales, o puede ser simplemente un número determinado de afiliados y de donantes comprometidos por semestre.
• De una cooperativa de siembra de hortalizas. Este tipo de organizaciones de bajo impacto económico también tiene sus objetivos estratégicos muy bien planteados: incrementar mensualmente el rendimiento de los sembradíos, rotar los cultivos eficientemente para no agotar el suelo o simplemente minimizar la cantidad de mercancía que queda sin venderse, pueden ser ejemplos de ello.
• De una empresa de diseño web. Los objetivos estratégicos de una empresa de este tipo pueden apuntar al crecimiento de la cartera de clientes, el posicionamiento de su labor entre las más destacadas iniciativas del área o incluso diversificar sus servicios, por ejemplo, hacia áreas de programación, mercadeo y outsourcing para cubrir nuevos nichos de mercado.
• De un emprendimiento de comida rápida. Los objetivos estratégicos de todo emprendimiento suelen ser más o menos parecidos, pues apuntan a la apertura de una clientela, a la promoción del nombre de la empresa y a la transformación de la inversión inicial del proyecto en ganancias lo antes posible. Sin embargo, dado que hablamos de uno de comida rápida, posiblemente debamos incluir objetivos respecto a la nutrición de su clientela, a la eliminación responsable de residuos y otros aspectos semejantes.
• De una institución educativa. Un colegio privado, por ejemplo, o un instituto de estudios para adultos, apuntarán en la conceptualización de sus objetivos estratégicos a labores más de mantenimiento, supervisión y adquisición de nuevos profesionales de la enseñanza, que a la conquista de mercados o la expansión comercial. Sin embargo, esos objetivos pueden ser tanto o más difíciles que los de una empresa.
• De una editorial de literatura. Tanto las editoriales independientes como los grandes consorcios editoriales compiten por hacerse con las obras de los mejores autores, visibilizarlas en el mercado de los lectores y maximizar las ventas a través de promoción y de relaciones públicas. Todo ello dará sin duda pie al planteamiento de objetivos estratégicos puntuales, como anexarse a un autor determinado, iniciar una colección nueva o participar con éxito en una feria del libro importante.
• De una fábrica de botellas. Este tipo de industria perseguirá objetivos estratégicos que le permitan optimizar el proceso de manufactura, obtener mayores dividendos de la cadena de comercialización y, del mismo modo, formar, proteger y mantener en óptimas condiciones a su personal. Un ejemplo de objetivos estratégicos puede ser la adquisición de maquinaria más moderna, o el reemplazo veloz de trabajadores que se fueron.
• De una empresa de tecnología. Supongamos para este ejemplo que se trata de una empresa de teléfonos celulares: sus objetivos estratégicos sin duda apuntarán a la innovación (desarrollar modelos nuevos y más llamativos), el marketing (incrementar la presencia en medios de comunicación de la empresa) y los recursos humanos (fomentar la especialización y el crecimiento de los trabajadores).
• De un banco. Los objetivos estratégicos de un banco mediano serán diversos, dependiendo de lo amplio de sus intereses (no es lo mismo un banco agrícola que un banco y aseguradora trasnacionales), pero en líneas generales podemos suponer que incluirán el crecimiento de la cartera de clientes e inversionistas, la generación de dividendos masivos a partir de los procesos de préstamo, etc.

No saber qué hacer con los resultados de un análisis DAFO puede ponerte ante una situación como ésta: tener sobre la mesa numerosos datos y conclusiones sobre las posibilidades de proyección de tu negocio, pero a la vez ignorar cómo enfocarlos para que todo esto reporte alguna utilidad a tu empresa.

Para que esto no suceda, y siempre dejando claro que cada caso requiere una serie de medidas específicas, conviene que tengas presentes al menos cuatro tipos de estrategias tras la elaboración del análisis. Mira las características de cada una:

• Estrategias adaptativas: Se trata de un conjunto de acciones de reorientación de aspectos relacionados con la marcha de los negocios. O para decirlo de otro modo, la idea esencial es invertir el signo de las debilidades que ha arrojado el análisis DAFO para darles la entidad de oportunidades. Esto se aplica, por ejemplo, en aquellos servicios deficientes que, sin embargo, suponen un valor significativo para las marcas.
• Estrategias defensivas: Se ponen en marcha cuando una empresa contrarresta las amenazas externas con recursos internos. Un ejemplo claro de ello lo vemos cuando una marca crea productos nuevos para recuperar el liderazgo perdido en el campo comercial. Sin embargo, algunas veces la defensa consiste simplemente en resistir el envite de las amenazas, por ejemplo cuando una crisis sectorial es demasiado grave y a las empresas sólo les resta esperar a que dicho ciclo acabe.
• Estrategias ofensivas: Son todas aquellas que potencian las fortalezas de un negocio aprovechando un marco especialmente favorable. Por ejemplo, lo vemos cuando una empresa líder de un sector optar por realizar nuevos lanzamientos de productos y tiene a su favor la coyuntura económica o la disposición del público.
• Estrategias de supervivencia: Relacionan las debilidades con las amenazas, es decir, los dos puntos negativos de cualquier análisis DOFA. En este caso el asunto no es fortalecer ni impulsar nada; la idea es que la empresa mantenga su lugar para evitar que la situación vaya a peor y su posición en el mercado se vea afectada. La suma de los puntos débiles tanto internos como externos es un buen componente para comprender el lugar de un negocio en relación con la competencia.

El proceso de la planeación estratégica suele culminar con la etapa del diseño de los planes estratégicos; sin embargo, en ocasiones también se considera a la etapa de implementación de las estrategias como parte de ésta, ya que de nada sirve formular estrategias si éstas no se ponen en práctica.

La implementación de las estrategias consiste en poner en práctica los planes estratégicos previamente diseñados (por ejemplo, hacer efectivo la distribución de los recursos y el nombramiento de los encargados y responsables de implementar las estrategias), además de realizar otras actividades necesarias para la implementación.

Pero además de ello, la implementación de las estrategias también suele implicar:

• La motivación de los trabajadores: gran parte del éxito de la implementación de las estrategias radica en la capacidad para motivar a los trabajadores en el cumplimiento de ésta. Una forma de lograr ello es haciéndolos participar en la mayor cantidad posible de etapas que conforman el proceso de la planeación estratégica, y no solo en la etapa de implementación.
• El manejo de conflictos: la implementación de estrategias suele generar conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos áreas. Una forma de manejar los conflictos es reuniendo a las partes involucradas para que expongan y discutan sus diferencias.
• La reducción de la resistencia al cambio: esta etapa suele implicar también un cambio, sobre todo cuando comprende estrategias que buscan cambiar el rumbo de la empresa, y como todo cambio importante, suele generar ansiedad y, por tanto, resistencia a éste en los trabajadores. Una forma de reducir la resistencia al cambio es asegurándose de que los trabajadores sepan bien lo que está sucediendo y las razones de ello.

A diferencia de otras etapas de la planeación estratégica, la etapa de implementación de las estrategias requiere la participación de la mayor cantidad posible de miembros de la empresa, a los cuales previamente se les debe comprometer con todo el proceso, y motivar en el cumplimiento de los objetivos.

Finalmente, la etapa de control y evaluación de las estrategias también suele corresponder a la administración estratégica antes que a la planeación; sin embargo, en ocasiones también es considerada como parte de ésta.

• El control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que las actividades se estén realizando de acuerdo a lo establecido en los planes estratégicos o, en todo caso, que ayuden realmente con ésta.
• Mientras que la evaluación consiste en evaluar los resultados de la implementación de las estrategias, con el fin de asegurarse de que se estén cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los resultados obtenidos con los resultados esperados.
• Tanto el control como la evaluación implican también tomar las medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se detectan errores en la implementación o desviaciones con respecto a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso de la evaluación).
• Las medidas o acciones correctivas podrían implicar correcciones en la formulación o implementación de las estrategias, revisiones de la visión, la misión o los objetivos, cambios en el personal encargado de la implementación o una mayor capacitación del mismo, una nueva distribución de los recursos, una mayor inversión y, en último caso, la formulación de nuevas estrategias.

La planeación táctica establece los pasos específicos necesarios para implementar el plan estratégico de una empresa.

• Es una extensión de la planeación estratégica, y se crean planes tácticos para todos los niveles de una compañía.
• Las tácticas son las acciones específicas, pero no muy detalladas, que se llevan a cabo para implementar la estrategia.
• Estas acciones describen lo que una empresa necesita realizar, la prioridad de los pasos que se necesitan para llevar a cabo esas tareas y las herramientas y personal necesarios para cumplir los objetivos estratégicos de la compañía. 
• Los planes tácticos suelen ser de corto plazo.

La extensión de los planes tácticos es más corta que el horizonte del plan estratégico.

• Por ejemplo, si el plan estratégico se realiza por cinco años, podrían hacerse los planes tácticos por lapsos de uno a tres años, supeditados a la regularidad del cambio y al tipo de mercado que la empresa atienda.
• Los planes tácticos deben enfocarse en los objetivos centrales de la empresa; de lo contrario, las actividades de los empleados se fragmentan demasiado y será difícil para ellos comprender cómo sus actividades se relacionan finalmente con los objetivos.

Características:

En la planeación táctica es necesario comprender y descifrar los objetivos estratégicos; luego, identificar los cursos de acción necesarios para alcanzar esos objetivos.

• La cuestión principal es plantearse la siguiente pregunta: “¿de qué manera se pueden alcanzar los objetivos estratégicos dentro de los términos propuestos de autoridad y recursos?”.
• • Esto puede ocurrir únicamente asegurándose que los resultados generados por las tácticas guíen a los beneficios estratégicos deseados.
• Se relaciona con las acciones tomadas día a día, y cuyos resultados harán avanzar a la empresa para alcanzar los objetivos delineados en el plan estratégico.
• • La estrategia es el qué y por qué;
  • La táctica es el cómo.
• Los planes tácticos a veces se denominan planes de acción a corto plazo porque desglosan los objetivos y estrategias de mayor tamaño en tareas más hacia acciones.
• Lo esencial para obtener un plan táctico bien realizado es que tenga acciones determinadas en concreto, designadas a empleados específicos con fechas límite bien definidas.
• El proceso de desarrollo de la planeación táctica lleva mucho tiempo. Si el plan es extenso puede causar una desaceleración en las operaciones de la empresa; esto puede conducir a una disminución en los beneficios.
• La planeación táctica es desarrollada por quienes se ocupan de realizar el trabajo día a día. Se elabora un plan táctico para saber qué hacer, cuándo se debe hacer y esto ayudará a lidiar con el “cómo” del plan operativo.

El objetivo de la planeación táctica es alcanzar las metas y los objetivos del plan estratégico, pero el entorno empresarial y los mercados pueden cambiar con rapidez.

• Cuando esto pasa, es el momento de evaluar de nuevo cómo las tácticas se están desempeñando con respecto a los objetivos establecidos y si es necesario cambiar las tácticas.
• La planeación estratégica mira al futuro y la planeación táctica se refiere al presente. Dado que conocemos mucho más sobre hoy que sobre el futuro, los planes tácticos tienen más detalles que los planes estratégicos.
• Por tanto, un componente necesario del proceso de planeación táctica en curso es la flexibilidad ante al cambio. Debe integrarse en los planes tácticos para permitir eventos imprevistos.
• Por ejemplo, si la empresa fabrica un producto, deberá incorporar flexibilidad en su plan para atender posibles averías y mantenimiento de la maquinaria. No puede suponerse que se podrá hacer funcionar la maquinaria a toda velocidad todo el tiempo.

Se identifican seis pasos generales para desarrollar un plan táctico. 

• Definir el negocio.
• Analizar el mercado.
• Solicitar proyectos, participar en el mercado objetivo y desarrollar una estrategia de mercadeo.
• Desarrollar modelos de organización y gestión.
• Evaluar las implicaciones financieras y de misión del negocio.
• Ponerlo todo junto en el plan táctico final.
• El plan táctico final puede utilizarse para focalizar el trabajo, medir el progreso y buscar financiamiento.

Importancia:

• Los planes tácticos son importantes para las empresas porque los pasos desarrollados en el plan ayudan a la gerencia a descubrir ineficiencias en sus operaciones.
• Luego de que se revelan las deficiencias operativas, la gerencia puede tomar las decisiones necesarias para realizar las correcciones.
• Objetivos audaces y estrategias reflexivas no producen nada si no se toman medidas para ponerlos en acción. Los objetivos y estrategias dan una visión, pero las acciones hacen que la empresa realmente planifique.
• También permiten a las compañías favorecerse de la contribución de sus empleados. Los planes tácticos prácticos deben contener la aportación de las personas involucradas en las operaciones cotidianas de una compañía.
• Una planeación táctica eficaz puede ser la clave del éxito. Puede ayudar a asegurar las finanzas, priorizar los esfuerzos y evaluar las oportunidades.
• Al principio puede parecer mucho trabajo; sin embargo, un plan táctico bien preparado puede ahorrar tiempo y dinero a largo plazo.

Ejemplos:

Primer ejemplo: Supongamos que una compañía vende seguros en una gran ciudad. El plan táctico para la empresa de seguros debe detallar cada elemento necesario para cumplir los objetivos y la visión establecida en el plan estratégico de la empresa.

• Si se resuelve que una de las mejores formas de alcanzar al consumidor objetivo es mediante publicidad televisiva, entonces el plan táctico debe detallar esmeradamente los pormenores de la campaña televisiva.
• Entre los pasos a seguir para desarrollar este plan están: decidir cuál será el mensaje más adecuado, organizar la elaboración del comercial, decidir en qué canales y cuándo transmitir el comercial, y hacerle un seguimiento a los eventuales clientes que reaccionen a la campaña.
• El departamento de ventas de la empresa puede ser el responsable de administrar las consultas de los clientes provenientes de la publicidad televisiva. Por tanto, el plan táctico para el área de ventas debe desarrollarse conjuntamente con el departamento de mercadeo.
• El plan táctico de ventas debe plantear cómo se manejará la cantidad de llamadas, cuánto personal se requerirá y cómo se le hará un seguimiento a las ventas.
• El área de mercadeo deberá suministrar al departamento de ventas información sobre la campaña de TV para que este último pueda realizar su plan táctico propio.

Segundo ejemplo: Adorian Corporation recomienda desarrollar planes tácticos pensando en unos tres a cinco objetivos fuertes. “Aumentar las ventas 20 % en doce meses” es un ejemplo de un objetivo que es específico y medible. 

• Una estrategia que puede ayudar es capacitar al personal sobre las ventas sugeridas. Una táctica concreta para esta estrategia es requerir a todos los empleados de ventas que sugieran cierto producto Y a los clientes que compren el producto X. 

Tercer ejemplo: Planeación táctica de la empresa ABC para reducir sus costos de producción un diez por ciento en 12 meses:

FUENTE: https://www.lifeder.com/planeacion-tactica/

La planeación operativa es una herramienta de gestión que facilita la coordinación de los recursos de la organización (humanos, financieros y físicos) para que sea posible alcanzar las metas y los objetivos que están contenidos en los planes estratégico y táctico de dicha empresa

La planificación operativa se centra en los productos y los servicios de una empresa y desarrolla planes para maximizar la cuota de mercado y desarrollar proyecciones financieras.

• La planificación operativa se centra en la producción, equipo, personal, inventario y procesos de una empresa.
• Un plan operativo utiliza indicadores financieros de la organización para analizar la rentabilidad.
• Por ejemplo, el plan puede incluir el análisis de la contribución de proporción para determinar qué procesos son necesarios para aumentar las ganancias.
• Esto podría incluir centrarse en la venta de productos de alta calidad o la reducción de los costos variables.

Asumiendo que la alta gerencia ha preparado un plan estratégico y la gerencia media un plan táctico, la gerencia baja debe tener una idea clara de lo que se está tratando de conseguir. Solo se tiene que elaborar un plan operativo detallado para hacerlo realidad.

El objetivo principal de la planeación operativa es proporcionar al personal de la organización una visión clara de sus tareas y responsabilidades, congruentes con las metas y objetivos contenidos en el plan estratégico. 

• Se concentra en los servicios y productos (producción, equipos, personal, inventarios y procesos) de una compañía.
• La finalidad es desplegar planes con el objeto de desarrollar proyecciones financieras y maximizar la participación de la empresa en el mercado. Un plan operativo usa los índices financieros de una organización para analizar su rentabilidad.
• El plan puede incluir un análisis de contribución para determinar qué procesos se requieren para incrementar las ganancias. Esto podría implicar concentrarse en vender los productos Premium o reducir los costos variables.

Características:

• Limitado a divisiones específicas: El plan operativo se limita a una sola parte de la organización.
• • Por ejemplo, una gran corporación (plan estratégico) tiene una división de fabricación (plan táctico) que produce los productos A, B y C.
  • Cada uno de estos productos se fabrica por separado en plantas diferentes, administradas por distintos gerentes de planta, quienes preparan su plan operativo por separado. 
  • Por tanto, el plan operativo es creado por la gerencia de bajo nivel de una unidad perteneciente a una división del negocio.
• Detallado: Incluye planes específicos para las actividades y procesos de bajo nivel y del día a día que respaldarán y habilitarán el plan táctico.
• Es extremadamente detallado (quién, qué, dónde y cuándo).

• Plazos cortos: Debe establecer las actividades y presupuestos para cada área de la organización durante los próximos 1 a 3 años.
• • Vinculan el plan táctico con las actividades que la organización realizará y los recursos necesarios para realizarlas.
  • La planeación operativa describe hitos, condiciones para el éxito y explica cómo (o qué parte de) un plan táctico se pondrá en funcionamiento durante un período operativo dado.
• Realizado por el departamento que lo aplicará: Debe ser preparada por las personas que participarán en su implementación. Con frecuencia se necesita tener una significativa comunicación interdepartamental, ya que los planes creados por una parte de la organización inevitablemente tienen implicaciones para otras partes.
• Presupuesto operativo: Está basado y justificado por el requerimiento de un presupuesto operativo anual. Por tanto, un plan estratégico de cinco años requeriría comúnmente de cinco planes operativos, cuya base son cinco presupuestos operativos.
• • El plan operativo es tanto el primer como último paso en la preparación del presupuesto operativo.
  • Como primer paso, provee un plan para la asignación de recursos; como último paso, el plan operativo puede ser modificado para reflejar decisiones políticas o cambios financieros hechos durante el proceso de desarrollo del presupuesto.
  • Estos planes y presupuestos deben considerarse documentos vivos y deben revisarse para reflejar los cambios. Su verificación periódica es la clave para su sostenibilidad.

Un plan operativo se basa directamente en los planes tácticos que describen misiones, objetivos, metas y actividades.

• Al igual que un plan táctico, un plan operativo aborda cuatro preguntas: ¿dónde nos encontramos ahora?, ¿dónde queremos estar?, ¿cómo llegaremos allí? y ¿cómo medimos nuestro progreso?
• La planeación operativa debe contener:
• • Objetivos claros.
  • Actividades a ser entregadas.
  • Normas de calidad.
  • Resultados deseados.
  • Requerimientos de personal y recursos.
  • Calendarios de implementación.
  • Un proceso para monitorear el progreso.
• El plan operativo presenta información altamente detallada destinada a las personas que realizarán las tareas diarias requeridas en la administración de la organización.
• La gerencia y el personal deben consultar frecuentemente el plan operativo para llevar a cabo su trabajo diario.

La planeación operativa indica el qué, quién, cuándo y cuánto:

• Qué: Las actividades y tareas que deben llevarse a cabo.
• Quién: Las personas que tienen la responsabilidad de cada una de las actividades.
• Cuándo: Los plazos en los cuales las actividades deben completarse
• Cuánto: La cantidad de recursos financieros proporcionados para completar cada actividad.

El plan operativo se puede dividir en dos categorías:

Planes de uso único: Solo abordan el período actual o un problema específico. Llevan a cabo un curso de acción que no es probable que se repita en el futuro.

• Estos planes se usan una sola vez para lograr objetivos únicos para el negocio.
• Un ejemplo de esto es cuando una empresa tiene un evento único especial que se avecina.
• Pueden tener un plan de un solo uso para cubrir todo lo relacionado con este evento, tal como reducir costos durante el próximo año.

Planes continuos: Se transfieren a futuros períodos y se modifican según sea necesario. Se desarrollan para actividades que ocurren repetidamente durante un período de tiempo para ayudar a la empresa a resolver problemas repetitivos.

• Un ejemplo de esto sería una gran empresa que tenga actividades que se repiten y deba tener una estructuración que permita que todos sepan lo que suceda todo el tiempo.
• Otro ejemplo sería un plan a largo plazo para retener a los trabajadores en lugar de despedirlos.

Un plan operativo es importante porque ayuda al equipo de trabajo a:

• Tener en claro dónde se obtendrán los recursos necesarios.
• Usar esos recursos de manera eficiente.
• Definir claramente los requerimientos de recursos más críticos.
• Reducir los riesgos donde sea posible y preparar planes de contingencia cuando sea necesario.
• Pensar en el futuro a largo plazo del proyecto, incluida su sostenibilidad.

Un beneficio de la planeación operativa es que una compañía puede analizar el resultado que tienen sus operaciones en la rentabilidad.

• La planeación operativa disecciona la posición financiera que tiene una empresa, establece sus debilidades y desarrolla formas de aumentar las ganancias.
• Los planes operativos de una empresa tienen una influencia positiva en diferentes áreas de la empresa. El plan que se implante ayuda a establecer los objetivos del negocio y a alcanzar metas particulares.
• Tiene un impacto positivo tanto en el aspecto operativo como en el físico, en lo que respecta a dotación de personal, apariencia del negocio y procedimientos diarios.
• Es una excelente manera de garantizar que todas las áreas del negocio estén siendo dirigidas de una manera constructiva. 

Ejemplo:

Siempre se debe recordar que la asignación de actividades a las personas es un elemento vital en la implementación de un plan operativo.

• La siguiente tabla es un ejemplo de los componentes principales que se encuentran en un plan operativo.
• Normalmente habrá de 8 a 10 áreas clave de resultados. Como ejemplo, se muestra una sola.
• • Área clave de resultado: crecimiento de la membresía. 

FUENTE: https://www.lifeder.com/planeacion-operativa/

Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas.

Algunos de los aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son:

• Objetivos a corto y mediano plazo: cuáles serán los objetivos a corto y mediano plazo (los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y que suelen ser más específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar los objetivos a largo plazo.
• Estrategias específicas o cursos de acción: cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y mediano plazo.
• Asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos se van a utilizar, y cómo se van a distribuir.
• Responsables y encargados: quiénes serán los responsables y encargados de la implementación o ejecución de las estrategias.
• Plazos de implementación o ejecución: cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en cuánto tiempo se obtendrán los resultados.
• Inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto destinado a la implementación o ejecución de las estrategias.

En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o ejecución de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinación de las actividades necesarias para ésta, y permiten un mejor control y evaluación de los resultados.

FUENTE: https://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/

A continuación queremos presentarle algunos de los modelos de Planeación Estratégica más populares:

Balanced Scorecard:

Es una metodología de Planeación Estratégica que permite evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas clave: La perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Además organiza la Planeación Estratégica en términos de objetivos, indicadores e iniciativa.

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la organización. El Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un formato fácil de digerir y entender.

También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en inglés (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) es una herramienta de análisis de una organización que se basa en sus características internas (Debilidades y fortalezas) y sus características externas (Amenazas y oportunidades). A partir de la evaluación de estas características, el análisis DOFA permite conocer la situación real en la que se encuentra una organización y así ayuda a plantear la estrategia futura. 

Por sus siglas en ingles PEST (Política,  económica, sociocultural, tecnológica) pretende analizar el entorno industrial o empresarial de una organización a partir de estos cuatro factores, así, pretende determinar cómo ese entorno podría afectar a la organización. Usualmente el Análisis PEST se usa dentro de las características externas del Análisis DOFA.

Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a dónde pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar esta brecha.

La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se desarrollen dentro de un mercado no disputado (mercado de océano azul), en lugar de un mercado desarrollado o saturado (mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende generar valor a partir de que una organización logre ubicarse en un océano azul. Para comprender esto mejor vamos con un ejemplo: El éxito del Cirque du Soleil se basó precisamente en este modelo estratégico; no intentó funcionar como un circo tradicional, es decir no se insertó en un mercado de océano rojo,  al contrario, creó su propio nicho, su propia demanda, e hizo algo que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó su océano azul.

Es un modelo estratégico que establece un marco para evaluar el nivel de competencia dentro de una industria y así poder desarrollar una estrategia de negocio. Para este análisis se articulan cinco fuerzas que determinan la intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria. Las cinco fuerzas son:

• Poder de negociación de los compradores o clientes (F1)
• Poder de negociación de los proveedores o vendedores (F2)
• Amenaza de nuevos competidores entrantes (F3)
• Amenaza de productos sustitutos (F4)
• Rivalidad entre competidores (F5)

Para elegir qué estrategia competitiva seguir es muy importante conocer las capacidades que tiene una organización. El análisis VRIO ayuda a identificar con qué armas competir, cuáles es necesario desarrollar y cuáles son críticas. VRIO, por sus siglas en ingles (Value, Rarity, Imitability, Organization),  tiene la finalidad de proporcionar una ventaja competitiva en el mercado a las organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los recursos de una organización que son relevantes para competir en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son de valor (V), raros (R), Inimitables (I) y anclados en la organización (O).

La Planeación Estratégica es muy importante dentro de la estructura de cualquier tipo de organización. Sin embargo, no solo es importante su formulación, su seguimiento, es igual de importante pues a partir de los resultados es que realmente se pueden establecer cambios y tomar decisiones. Nuestro software BSC Suite Visión Empresarial es una herramienta útil que le permitirá hacer un seguimiento riguroso de su estrategia, lo que le ayudará a obtener mejores resultados.

FUENTE: https://gestion.pensemos.com/que-es-la-planeacion-estrategica-y-para-que-sirve